“USANDO LA PROGRAMACIÓN NEUROLINGUÍSTICA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO”

Los profesionales contemporáneos no operan aislados, por lo que deben demostrar ser parte de equipos muy competitivos. La calidad del trabajo no se centra en su esfuerzo individual, se centra además en su interacción con los demás miembros de la organización. Los objetivos organizacionales, se consiguen hoy en día como el producto del esfuerzo en equipo, en donde el éxito y el fracaso se comparten entre todos los miembros. Por consiguiente, es importante para cualquier profesional ser un excelente trabajador en equipo, además de conocer los elementos escenciales dentre de su trabajo.

Por consiguiente, cada profesional puede usar la programación neurolingüística para mantener un equipo eficiente, en donde todos los miembros puedan adquirir las competencias claves para saber trabajar en equipo.

La Esencia de un Equipo

La programación neurolingüística desarrolla la presuposición de que todos somos uno. Esto significa que cuando somos miembros de un equipo, aceptamos el equipo como un todo, y entendemos que el éxito global es el éxito de cada miembro. A veces nos encontramos con líderes que se llevan todo el crédito cuando logran el éxito, pero que señalan a sus compañeros de equipo cuando existen fracasos. Por consiguiente, esto hace que los miembros no se sientan parte del equipo, ya que sienten que han quedado fuera. Por lo tanto, si los miembros de su equipo sienten esto, va a ser difícil que haya un sentimiento de totalidad dentro del grupo, generando nuevos conflictos.

Por otra parte, si podemos aceptar nuestros compañeros como realmente son, podremos empezar a entender su forma de pensar y cómo es el mapa mental del mundo de ellos. La presuposición en la programación neurolingüística define que el mapa no es el territorio. Esto significa que todos somos únicos en nuestra manera de pensar. Cada uno piensa diferente de lo que pueden pensar los demás y por lo tanto, nos comportamos diferente. Dada una situación particular, la gente tiene su propia percepción de acuerdo a sus creencias, valores y experiencias en la vida. Lo que puede ser una tarea muy fácil para alguien, puede ser un elemento muy difícil para manejar por parte de otra persona. Consecuentemente, es importante entender que cada persona es diferente, y que nadie tiene un mejor punto de vista que otro. Nuestra percepción es nuestra verdad, y cada persona tiene su propia percepción. Por lo tanto, si podemos respetar a cada persona por lo que ellos son, podremos entenderlos mejor.

La programación por presuposición en la comunicación dentro de las empresas, hace que todos los miembros estén conectados e influenciados a lograr el cambio de comportamientos, tanto hacia si mismo como hacia los demás. Lo que se trata entonces es de entender la posición de las demás personas a pesar de que existan dificultades; para ello es importante entender de donde vienen las personas, por qué se comportan de cierta forma con el objetivo de saber su verdadera intención detrás de cualquier comportamiento.

A nivel individual, siempre tomamos decisiones que parecen las correctas. Esto en programación neurolingüística significa que las personas hacen lo mejor de acuerdo al contexto en que viven, es decir, de acuerdo a sus posibilidades. Como directivos y empleados debemos pensar que usualmente no tomamos decisiones para afectar a los demás, ya que las opciones que a veces se presentan no son las mejores, lo que puede ser peligroso para el bienestar de todos los actores empresariales. Sin embargo, debemos resaltar que el estado mental en el momento de tomar cualquier decisión es vital para no afectar a las demás personas. Por consiguiente, el estado mental incluye las emociones, sentimientos, recursos, necesidades, valores, limitaciones y habilidades.

De ahí, que la mente inconsciente va a jugar un papel significativo en nuestro comportamiento, ya que toma insumos desde nuestros sentidos, emociones y mente conciente. La mente inconsciente va a sacar a flote todos nuestros miedos, confianza y estado de nuestra psiquis para concretar la mejor opción. Por ejemplo, si a un ejecutivo le da miedo hablar en público, tendrá la tendencia a mantenerse callado en grupos de muchas personas, donde podría tener algo significante que compartir. Por lo tanto, indagar sobre las emociones ocultas detrás de cualquier comportamiento, van a generar que haya una mejor conexión con las personas del grupo a un nivel mayor. Por lo tanto, es importante que cualquier directivo tenga entrenamiento en programación neurolingüística.

La formación en PNL se afianza sobre todo en que el significado de la comunicación es el efecto, por lo que se deben enfrentar las dificultades de comunicación sin hacer ningún juicio sobre la capacidad intelectual de los integrantes del equipo ya que muchas veces los líderes de equipos suelen generar apreciaciones con respecto a la inteligencia de cualquier miembro, sin antes pensar que la dificultad puede estar en la comunicación.

Por ejemplo, un director de TIC tenía una voz muy suave, usando muchas abreviaciones, lo que producía que los demás miembros del equipo tuvieran que estar preguntándole en reiteradas ocasiones acerca de lo que estaba hablando, lo que incrementaba la confusión en el equipo y por consiguiente, desorientaba a los demás miembros con respecto a los objetivos y los procesos aseguir. El director creía que los miembros del equipo eran ineficientes en su labor, pero la verdad era que su forma de comunicación era el problema central, por lo que el efecto de la comunicación aquí era desastroso. Este ejemplo, se lleva a muchas más situaciones empresariales dentro de funciones como el liderazgo, el trabajo en equipo, la motivación, el mentoring y la interacción con los clientes.

Por ultimo, se debe saber que la esencia de un equipo consiste en que cada miembro del equipo sea un soporte para sus demás compañeros del grupo, conociendo sus necesidades, para ayudarlos y por qué se dan. Si cada miembro funciona como un apoyo, como una persona que tiene empatía y que ayuda a los demás, la excelencia de equipo se alcanza.

Por lo tanto…

Nunca presuponga si no tiene hechos claros de acuerdo a lo que sabe de sus compañeros de equipo.

El Riesgo de las Decisiones Financieras

Etimológicamente la palabra “riesgo” proviene del latín “risicare” que significa “atreverse”. Sin embargo, en el presente artículo se explicará este concepto desde el punto de vista financiero, por lo que se puede decir que el riesgo es la posibilidad de que los resultados reales difieran de los esperados.

Sabiendo que el riesgo es parte inevitable en todo proceso en la toma de decisiones, tanto a nivel personal como a nivel organizacional, debe medirse en función del beneficio que se puede obtener en cualquier acción que se adopte.

Por lo tanto, el concepto de riesgo también se relaciona con el grado de incertidumbre de los rendimientos esperados en el futuro, considerando como fórmula básica que está directamente proporcional al rendimiento, dedonde se desprende la famosa frase “a mayor riesgo, mayor rendimiento”.

Entre los principales factores que elevan o reducen el nivel de riesgo en una decisión financiera, podemos mencionar los siguientes:

1. Mercado: Incumplimiento de la contraparte en una operación que incluye un compromiso de pago.

2. Macroeconómicos: Diferencias en los precios de mercado resultantes de cambios en las variables macroeconómicas, por ejemplo en tasas de interés.

3. Legales: Incumplimientos que no puedan ser exigibles por medios legales.

4. Operativos: Asociado a fallas en los sistemas, procedimientos, en los modelos o en las personas que manejan dichos sistemas.

5. Riesgo país: Indicador elaborado por las calificadoras de riesgo internacionales quienes evalúan, la capacidad que posee un país para hacer frente a sus compromisos de deuda financiera, este es el llamado riesgo financiero, y de los pagos por la venta de bienes y servicios, conocido como riesgo comercial.

Este indicador incide en el precio, o tasa de interés, al que los acreedores externos prestarán dinero al Estado, empresarios y particulares del país determinando una sobretasa de interés.

Ejemplo: Los bonos del Tesoro de EEUU que son considerados libre de riesgo es decir, este bono paga un interés puro pues no tiene “riesgo país”, el bono de una nación como México tiene “riesgo país”, ya que paga un “interés adicional” que retribuye el riesgo asumido al invertir.

Adicionalmente se pueden identificar otros tipos de riesgo como son:

1. El riesgo de que una institución llegue a fracasar debido a una mala administración o a la falta de capital.

2. El riesgo de mala fe presente en un fraude, declaraciones inexactas, ventas deliberadamente improcedentes o faltas en la divulgación de información de parte de las instituciones que proporcionan asesoría respecto a un producto financiero.

3. El riesgo derivado de la dificultad de que un consumidor contrate un producto o servicio financiero que no comprenda o que no se adapte a sus necesidades.

Al realizar operaciones financieras con instituciones se pueden considerar otros factores para la disminución del riesgo, entre las cuales podemos mencionar:

1. La normatividad que tienen dichas instituciones.

2.La supervisión de dichas normas.

3. El acceso a la información de sus productos o servicios.

Sin embargo, dos de los principales elementos que intervienen en la toma de decisiones son la confianza y la información.

Para el manejo de incertidumbre:

Las decisiones financieras son probablemente las más difíciles, principalmente por las repercusiones inmediatas que tienen por la implicación de los recursos monetarios, generalmente escasos además de contar en ocasiones con un alto grado de incertidumbre.

Por lo anterior, se han desarrollado una gran cantidad de métodos analíticos de decisión, los más sencillos incluyen aspectos puramente matemáticos, mientras que los más complejos incluyen árboles de decisión, modelos estadísticos basados en teorías de probabilidad y simulaciones. No obstante, estos métodos tienen la desventaja de requerir inversiones fuertes en equipo y personal capacitado.

Lo cierto es, que a lo largo de la vida se toman decisiones día a día. Algunas veces no son significativas, pero a medida que pasa el tiempo se adquieren más responsabilidades, y las decisiones se tornan cada vez más importantes, éstas afectan o benefician nuestra vida y la de la empresa. Es por ello que para minimizar el riesgo que implica el escoger un camino y no otro, es indispensable contar con información oportuna y confiable con la que se puedan hacer análisis de sensibilidad para planear diferentes escenarios de tal forma que se tome la decisión.

Calidad de la estrategia vs. ejecución de la estrategia

No es ningún misterio que para ser competitivo y tener éxito, las organizaciones deben entender cómo su propia percepción de lo que es calidad en sus productos yservicios -en otras palabras: su disciplina de valor-coincide con las expectativas de calidad de los clientes para esos mismos productos y servicios -la propuesta de valor del cliente-. Esto permitirá a la organización desarrollar una estrategia adecuada que reorganice todos los aspectos de organización así como la operativa para ejecutar la estrategia de forma efectiva. Sin embargo, en algún punto entre la definición de la estrategia perfecta y su ejecución, muchas organizaciones se pierden, o al menos se desvían de su estrategia, lo que hace fracasar a la hora de conseguir su visión.

Muchos directivos se relajan creyendo que la definición de una buena estrategia es suficiente para asegurar una implementación efectiva de ésta, y que sin una estrategia de gran calidad la organización está condenada al fracaso. Sin embargo, de acuerdo a un artículo publicado en la revista Fortune Magazine (1) en 1998, un 70% de los fracasos del personal directivo se debe no a una estrategia pobre, sino a una ejecución inadecuada y escasa de la estrategia, provocada por causas como la indecisión y el incumplimiento de los compromisos.

Este problema se acentúa en las compañías de Tecnologías de la Información (TI), donde las barreras de comunicación causadas por el uso de idiomas muy distintos, provocan una reducción en el potencial de las TI de añadir valor a la organización e identificar nuevas oportunidades de negocio. Tradicionalmente los directivos han utilizado indicadores financieros para apoyar la toma de decisiones, mientras que los departamentos de TI tienden a centrarse en métricas técnicas. Basta con juntar a un directivo financiero con el Director de TI en un mismo despacho para presenciar una conversación, cuando menos cómica. Lo más probable es que sea un diálogo frustrante, oyendo al Director Financiero hablar en términos de Cash Flow y ROCE mientras el Director de TI trata de justificar un aumento en el presupuesto con la necesidad de mejorar la disponibilidad del sistema y la eficacia en la detección de errores para los nuevos sistemas que se desarrollen.

Ante esta situación se ve la necesidad de un proceso que permita que las inversiones en toda la organización estén orientadas a conseguir objetivos de negocio, y que por lo tanto cree un lenguaje común en la organización y provea un marco común de evaluación haciendo uso de los mismos criterios en toda la organización.

Buscando el equilibrio

Considerando que el objetivo más importante de gran parte de las organizaciones es generar resultados financieros positivos, la mayoría de los objetivos de negocio de más alto nivel pueden traducirse en metas de rendimiento financieras que alcancen esos objetivos. Basándose en estos resultados financieros, las organizaciones establecen objetivos para el área de clientes como pueden ser: adquisición de clientes, retención, satisfacción y lealtad, aspectos necesarios para conseguir los objetivos financieros. Generalmente, las organizaciones no encuentran dificultades para relacionar los objetivos financieros con los de cliente. Sin embargo, establecer relaciones entre las personas, los procesos, la tecnología y la cultura empresarial que permitirán alcanzar los objetivos financieros y de clientes, es una tarea que pocas empresas dominan.

El Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) de Kaplan y Norton ofrece a la organización un marco estratégico para identificar los conductores de la organización hacia sus objetivos y hacerlos converger hacia éstos, definiendo las relaciones entre las metas de rendimiento para cuatro perspectivas distintas de la organización.

Kaplan y Norton (2) describen el Balanced Scorecard como un marco de actuación para traducir la visión de una organización en su estrategia, prestando atención a los requerimientos de los accionistas, los clientes y los requerimientos internos, que de forma conjunta describen la estrategia de la organización, y cómo esta estrategia puede ser conseguida.

El Balanced Scorecard se basa en la premisa de que las organizaciones no pueden seguir dependiendo solamente de un conjunto de indicadores financieros. Éstos representan una "instantánea retardada" del funcionamiento de la empresa, nos ofrecen información de lo que ya ha ocurrido, de manera que es muy difícil evitar un posible problema una vez que ha sido detectado. Esta limitación se hace especialmente patente en los mercados competitivos de hoy en día, donde la rapidez de los cambios exige una gran agilidad organizativa con el fin de tomar rápidamente decisiones acertadas y poder así reaccionar ante los cambios.

Por consiguiente, los "indicadores a posteriori" -como son generalmente los financieros- necesitan ser equilibrados con otras medidas que ofrezcan avisos y seamos así capaces de pronosticar resultados futuros. Estas medidas serán los "indicadores a priori", que proveen a la organización información temprana sobre si conseguirá cumplir los objetivos de negocio que se ha propuesto, y si será capaz de mantener esos logros en el futuro.

De igual modo, los criterios para evaluar el funcionamiento de las organizaciones de TI están cambiando. La contribución de los responsables de TI al negocio ya no se valora simplemente por la eficiencia y la reducción de costes, sino que comienzan a valorarse nuevos criterios como la capacidad de entender y apoyar la estrategia del negocio, o la capacidad de adaptarse rápidamente a los cambios del mercado y a las nuevas tecnologías. De la misma forma, la inversión en TI y las decisiones relativas a TI no se basan únicamente en reducir los costes de TI, sino que comienzan a considerarse las posibilidades de TI para satisfacer tanto necesidades de negocio actuales como futuras. Para muchos directivos de TI, su mayor reto es determinar cómo compaginar la necesidad de mantener una infraestructura de TI que ya existe y se necesita en la empresa, con la necesidad de ser un área de negocio innovadora y por tanto atractiva para el mismo.

Consecuentemente, los directivos de TI están buscando nuevos sistemas para gestionar el funcionamiento de la actividad de TI que ofrezcan un marco para la recogida y uso de medidas cuantitativas como base para la gestión de la actividad de TI. Los directivos de TI requieren este tipo de sistemas de gestión ya que les permiten demostrar y comunicar las posibilidades de las TI para el negocio. Uno de los factores más importantes hoy en día del cambio estratégico es la Innovación Tecnológica. En particular, la aplicación de tecnologías de la información innovadoras está cambiando la base de la competencia de los mercados. Hoy en día la ventaja de utilizar las TI no sólo radica en aumentar la eficiencia de los procesos y las tareas, sino que también permite la creación de nuevos productos y servicios basados en tecnología, nuevos canales de distribución entre la empresa y clientes, proveedores o cualquier otro grupo de interés.

Las Tecnologías de la Información pueden estar relacionadas con casi todos los aspectos de una organización moderna, su red de negocios y su entorno en general.

En los últimos años hemos estado aplicando en la Fundación European Software Institute los principios del Balanced Scorecard a organizaciones de TI en un intento de hacer frente a todos los problemas comentados hasta ahora. Una de las diferencias más destacables en nuestra adaptación de esta metodología ha sido el incluir una quinta perspectiva, la Perspectiva de Personas, para tener en cuenta los requerimientos especiales de las empresas de TI en general y de desarrollo (3) de software en particular.

En un mundo donde nada perdura para siempre -los productos innovadores de hoy son reemplazados por las versiones nuevas y mejoradas de mañana- la variable que siempre es crítica en la empresa son las personas que trabajan en ella. Dedicando esfuerzos a aumentar la satisfacción y la competencia de los empleados de la empresa se podrán recoger a largo plazo importantes beneficios a través del aumento del compromiso de las personas de la empresa, y por tanto de su productividad.

Durante muchos años la industria manufacturera ha dado una gran importancia a la gestión de la cadena de aprovisionamientos como factor clave para aumentar los beneficios. Hay muchas variables que deben ser consideradas como parte de una gestión efectiva de la cadena de aprovisionamientos, pero indudablemente es importante gestionar la calidad de las materias primas recibidas de los proveedores, así como los procesos internos que convertirán estas materias primas en productos terminados como elementos críticos para el éxito de la empresa. Parte de esta práctica debería trasladarse a la industria del software e integrarse dentro de las prácticas de la mejora de procesos de software. Generalmente nos esforzamos en mejorar de forma continua los procesos de gestión y desarrollo de software, pero sin embargo nos solemos olvidar de la importancia de la materia prima que esos procesos deben transformar para producir un software mejor, más rápido y más barato.

La industria del software es probablemente una de las industrias más intensivas en conocimiento. Por tanto, ¿cómo gestiona una organización dedicada al desarrollo de software la calidad de las materias primas cuando ésta se encuentra en el conocimiento de las personas que trabajan en la empresa? Diversos estudios, la experiencia e incluso el sentido común nos dice que hay una relación directa entre la calidad de los productos y servicios, los procesos que los producen y las personas que llevan a cabo esos procesos. A pesar de esto ¿porqué el sentido común es tan poco común a la hora de gestionar las personas durante un programa de mejora de procesos de software, o cualquier otra iniciativa de mejora en general?

Tom De Marco y Tim Lister, dos gurús de la industria del software, afirman en su libro "Peopleware" (4), que "el resultado final de cualquier esfuerzo depende más de quién hace el trabajo, que de cómo se hace". Cualquier proceso no trivial realizado sin las capacidades y la motivación necesaria puede tener el efecto contrario para el que se había designado -aumentar el rendimiento de la organización. Poniendo atención a las necesidades personales y profesionales de las personas que trabajan en la empresa, la fuente de la materia prima para el desarrollo de productos y servicios de software, la organización dispone de un factor a través del cual mejorar el rendimiento de la misma.

El Balanced IT Scorecard (BITS) proporciona un marco de actuación útil para identificar en qué y cómo debe mejorar la organización con el fin de aumentar su rentabilidad a largo plazo. Sin embargo, es el propio proceso de definición e implantación de BITS lo que presenta los retos más importantes a los cuales se enfrentan las organizaciones de Tecnologías de la Información, o cualquier organización en la que el conocimiento de las personas que trabajan en ella sea un elemento clave.

No sólo existe el valor contable

De acuerdo con un informe de Ernst & Young LLP (5), cuando se analiza el valor de una organización, el 35% de la valoración se basa en datos no financieros. El informe continúa identificando los factores no-financieros que tienen una mayor influencia en la valoración de una empresa: Actualmente las valoraciones que realizan los accionistas de las empresas, además de basarse en razones financieras, consideran como factor clave la habilidad de la organización para ejecutar su estrategia.

Las estrategias por sí solas no son mas que una serie de hipótesis que implican una relación causa-efecto entre las acciones o decisiones tomadas y los resultados de éstas (con suerte los resultados esperados). Entender las relaciones causa-efecto entre las cinco perspectivas de BITS se convierte en un factor esencial no sólo para refinar la calidad de la estrategia sino la habilidad de comunicación y ejecución de ésta, concluyendo con el alcance de la visión de la empresa.

Definir la unión entre la visión y la estrategia es un punto crucial que muchas empresas pasan de largo. Este hecho no es de extrañar ya que en muchos casos la visión de una empresa se define de forma tan pobre y vaga que para las personas que trabajan en ella es difícil, si no imposible, de entender, y por lo tanto de identificarse con ella. Una encuesta de la revista Renaissance/CFO destaca el fracaso de muchas empresas a la hora de comunicar de manera comprensible la visión a sus empleados.

Como podemos ver en el gráfico anterior, mientras que un elevado porcentaje de participantes en la encuesta de EEUU y el Reino Unido reconocen la existencia de una visión en la organización, según nos movemos en la línea jerárquica el número de personas que comprende la visión se sitúa por debajo del 10% en los últimos niveles de la jerarquía. Si consideramos que ejecutar la estrategia de la organización es trabajo de todos, esto no es muy alentador. ¿Cómo se puede ejecutar una estrategia cuando esta relacionada con una visión que no entienden los empleados? Kotter sugiere que una visión efectiva tiene seis características esenciales (6).

Una visión debe ser

Imaginable - una foto de cómo será el futuro. Deseable -que sea atractivo para los intereses a largo plazo de todos los grupos de interés de la organización. Factible - ambiciosa pero con objetivos realistas y alcanzables. Enfocada - lo suficientemente clara para que sirva de guía en la toma de decisiones. Flexible -lo suficientemente general para permitir iniciativas individuales y respuestas alternativas en situaciones de cambio. Comunicable - fácil de comunicar y que se pueda explicar en cinco minutos.

Nuestra experiencia nos muestra que una vez que se ha establecido la relación entre la visión y los objetivos estratégicos, la definición de la estrategia para conseguirlos es un proceso de gran valor para la organización. Para traducir la visión en lo que llamamos la "intención estratégica", pedimos a la organización que para cada una de las cinco perspectivas de BITS, completen con un lenguaje sencillo las siguientes frases que hay a continuación:

Un ejemplo para la perspectiva de cliente es

Haciendo esto para cada una de las perspectivas de BITS, todos los grupos de interés de la organización (accionistas, clientes, proveedores, personal de la organización, etc.) disponen de un manifiesto claro sobre cómo se ve el futuro de la organización, cómo se medirá la consecución o no de este futuro y qué metas de rendimiento se establecen para el largo plazo.

Una propuesta disciplinada

Antes hemos ofrecido un ejemplo de la "intención estratégica", para lo que se ha elegido a propósito la Perspectiva de Clientes. En un artículo reciente deKaplan y Norton (7), ellos afirman que:

"Aunque una definición clara de la propuesta de valor para el cliente es el paso más importante en el desarrollo de una estrategia, aproximadamente tres cuartas partes de los equipos ejecutivos no se ponen de acuerdo sobre esta definición básica".

No es difícil suponer que la capacidad de la empresa para conseguir la propuesta de valor para el cliente tendrá un impacto en la habilidad para atraer y mantener una base de clientes rentables. Sin embargo, la definición de calidad de los productos y servicios desde el punto de vista de un equipo directivo del proveedor "la disciplina de valor de la organización" no esta siempre alineada con las expectativas de calidad y valor que un cliente percibe de esos mismos productos y servicios. Existen diferentes métodos para detectar estos desfases (gaps) y uno de los más utilizados en los años 90 fue el método SERVQUAL (8).

El modelo SERVQUAL, representado en el gráfico anterior, resalta los puntos débiles (desfases, o gaps, 1-4) de los proveedores de productos y servicios que resultan en la discrepancia, desde el punto de vista de los clientes, sobre la calidad de esos productos y servicios(gap 5).

Gap 1 - Discrepancia entre las expectativas de los clientes (la propuesta de valor) y la percepción de éstas por parte de los directivos. Gap 2 - Discrepancia entre la percepción de la dirección con relación a las expectativas de los clientes y las especificaciones de calidad de los productos y servicios (la disciplina de valor). Gap 3 - Discrepancia entre las especificaciones de calidad de productos- servicios y los productos-servicios entregados. Gap 4 - Discrepancia entre productos-servicios entregados y productos-servicios prometidos. Gap 5 - Discrepancia entre las expectativas del cliente y sus percepciones de producto-servicio recibido.

Desde el punto de vista del cliente, el gap 5 es el que tiene importancia y el que influenciará la decisión de los clientes para comprar nuevos productos-servicios al proveedor en el futuro. Por lo tanto, el gap 1 debe ser solucionado para que la empresa tenga una idea clara de las expectativas de los clientes, y defina así una disciplina de valor apropiada para alcanzar la propuesta de valor del cliente.

Treacy & Wiersma describen tres disciplinas (9) de valor para elegir el segmento de mercado y tener éxito a la hora de alcanzar la propuesta de valor de los clientes en esos segmentos.

Excelencia operativa - "Las compañías que adoptan esta disciplina se distinguen por ofrecer una combinación de calidad, precio y facilidad de compra en sus productos, difícilmente igualables por nadie".

Las compañías que compiten con éxito bajo esta disciplina se diferencian por ofrecer a sus clientes el Mejor Coste Total.

Liderazgo de producto - "Compañías que se caracteriza por ofrecer productos innovadores: con la más moderna tecnología o las últimas funcionalidades". A las compañías que compiten con éxito bajo esta disciplina se las conoce por ofrecer a sus clientes el Mejor Producto.

Relación con el cliente - "Estas compañías construyen lazos muy estrechos con sus clientes; conocen a la gente a la que venden, así como los productos-servicios que necesitan". Las compañías que compiten con éxito bajo esta disciplina se diferencian por ofrecer la Mejor Solución Total.

Como se puede ver en el gráfico anterior, un aorganización de tecnologías de la información que desee competir bajo la disciplina de liderazgo de producto, para los procesos de gestión de clientes y los procesos operativos deberá alcanzar los requerimientos mínimos para poder competir en el segmento elegido. Sin embargo, para tener éxito deberá sobresalir en los procesos de innovación. Esta situación obligará a la organización a hacer un seguimiento de indicadores relacionados con: la actividad de investigación y desarrollo, los ciclos de vida de productos nuevos y la mejora continua de procesos.

Una vez que se entienden y eliminan los gaps entre la propuesta de valor de los clientes y la disciplina de valor de la compañía, determinaremos dónde centrar los esfuerzos en las perspectivas internas de Personas, Procesos e Infraestructura & Innovación de BITS, y tendremos identificadas qué áreas es importante medir para su gestión.

De la estrategia a la acción - decir lo que hacemos y hacer lo que decimos Como en cualquier película una vez que se escribe el guión, un buen director empleará un conjunto de herramientas y técnicas que le guiarán a través del proceso de rodaje para aumentar la probabilidad de producir un éxito de taquilla. De la misma manera, una vez que la empresa ha definido de forma clara su estrategia y entiende las relaciones de causa-efecto entre los factores de éxito de la organización (el guión), es hora de pasar a la acción. Definiendo los indicadores "a priori" y "a posteriori" para las cinco perspectivas de BITS, estableciendo las metas de rendimiento para cada uno de estos indicadores y comunicando todo este trabajo a la organización, el equipo directivo podrá demostrar que se está adoptando un enfoque disciplinado para gestionar la actividad de la organización, y que la ejecución con éxito de la estrategia no se deja al azar.

Los hombres-lobo no existen, ni tampoco las soluciones basadas en balas de plata

A pesar de que muchas empresas atribuyen al Balanced (IT) Scorecard una serie de beneficios, éstos no se podrían haber conseguido si la organización no hubiera aportado al proceso de creación en implantación de esta metodología, un equipo de liderazgo fuerte. La Scorecard requiere un buen liderazgo, no es un sustituto de éste, y por lo tanto los directivos no deben caer en una falsa sensación de tranquilidad y creer que esta metodología resolverá todos los problemas de la empresa. Durante la última década Beer & Eisenstat (10) han utilizado su Organisational Profiling Technique (Técnica de perfilar la organización) para entender las causas de los problemas encontrados en los procesos de cambios estratégicos en una organización. En la mayoría de los casos que han estudiado han encontrado seis barreras que impiden la implementación con éxito de la estrategia de la organización.

Los seis "Asesinos Silenciosos" de Beer & Eisenstat son preocupantes por sí solos. Pero si además observamos las relaciones que hay entre ellos este círculo vicioso se convierte en una obstáculo monumental.

El Balanced IT Scorecard como método para desarrollar e implementar la estrategia de una organización puede ser efectivo a la hora de hacer frente a esas seis barreras comentadas, pero sin un buen equipo de liderazgo no se conseguirá salvar los obstáculos.

Conclusión

Aunque el desarrollo de una estrategia de calidad es en cierto modo un arte, su descripción y comunicación no debe dejarse al azar. Utilizando una metodología para describir la estrategia, una organización dispondrá de un mecanismo para comprender y explicitar mejor las relaciones causa-efecto entre las acciones estratégicas y los resultados del negocio. Pocos estarán en desacuerdo con la siguiente afirmación: "El camino más rápido para fracasar es hacer constantemente las cosas incorrectas de una manera eficaz y efectiva". El marco de trabajo y el proceso para desarrollar un Balanced IT Scorecard es una herramienta muy poderosa para expresar la visión y la estrategia de la organización en términos tangibles, para conseguir el apoyo de todos los niveles de la compañía y aumentar así la capacidad de ejecutar una estrategia de calidad.

El Balanced (IT) Scorecard provee a la empresa de un mapa claro que nos indica dónde estamos y hacia dónde queremos ir, guiándonos en el camino que hemos elegido y ayudándonos a evitar lo que Paul Nitze describió como "el error más peligroso del ser humano: olvidar aquello que se quiere lograr".

REFERENCIAS (1) Charan R. & Colvin, G., Why CEO's Fail,Fortune Magazine, 21 Junio 1998 (2) Kaplan, R.S. &Norton, D.P, Translating Strategy Into Action - TheBalanced Scorecard, Harvard Business School Press, 1996(3) Reo, D., Focusing on the raw material of softwaredevelopment - It's a people issue!, material de laconferencia "European Software Control and Metrics",ESCOM-SCOPE 2000, Marzo 2000 (4) DeMarco, T. & Lister,T., Peopleware: Productive Projects and Teams, DorsetHouse, 1987. (5) Ernst & Young LLP, "Measures thatMatter", 1998 (6) Kotter, J.P., Leading Change, HarvardBusiness School Press, 1996 (7) Kaplan, R.S. & Norton,D.P, "Having Trouble with Your Strategy" Then Map It,Harvard Business Review, Septiembre-Octubre 2000 (8)Zeithaml, V.A., Parasuraman A. & Berry L.L., DeliveringQuality Service - Balancing Customer Perceptions andExpectations, The Free Press, 1990 (9) Treacy, M. &Wiersema, F.D., The Discipline of Market Leaders,Addison Wesley, 1995 (10) Beer, M. & Eisentsat, R.A.,The Silent Killers of Strategy Implementation andLearning, Sloan Management Review, Verano 2000.

Organización de Talla Mundial

Una organización de talla mundial posee modelos decompetencias formales y escritos para el desempeño desus empleados. Las competencias se definen como loscomportamientos observables que integran elconocimiento, las habilidades y las característicaspersonales que distinguen los niveles de rendimientodentro de las actividades laborales. Las competenciasson elementes como la creatividad, la atención en losdetalles o la capacidad analítica. Cabe resaltar, queexisten rasgos y habilidades que los empleados necesitanpara que sean exitosos dentro de sus trabajosConocer las competencias que se requieren para undeterminado cargo, es la clave para desarrollar unproceso de selección exitoso y para administrar demanera correcta el desempeño de los seres humanos dentrode la organización. Sin una definición de lascompetencias, será muy difícil que los programas deevaluación del desempeño generen valor para la empresa.Cómo desarrollar su propio modelo de gestión porcompetencias No existe un solo grupo de competenciaspara todas las organizaciones. Ni siquiera existe ungrupo único para todos los departamentos en la empresa,por consiguiente, las competencias serán únicas paracada organización, y además existirán grupos decompetencias diferentes para cada grupo funcional. Definir las competencias, es una tarea que debe sercompartida; sin embargo, es fundamental que los líderesestén comprometidos con esta tarea, ya que ellos tienenla responsabilidad de desarrollar el talento al interiorde la empresa. Por consiguiente, la dirección de talentohumano debe liderar el desarrollo del modelo decompetencias, en donde se involucre el compromiso de losdirectivos senior. A continuación, se muestra parte deun proceso de generación de las competencias, que serealiza mediante una lista de competencias básicas, queusan algunas empresas de consultoría americanas. Lalista que se presentará, es distribuida a cada uno delos directivos y se les pregunta que hagan un análisis alo largo de esta, para ir seleccionando las competenciasnecesarias para conseguir el éxito dentro de susfunciones. Cuando se recogen las listas, se continúacon reuniones entre los directivos para establecer lascompetencias básicas dentro de cada función. La listareducida de competencias debe estar entre 4 y 7competencias. A continuación se da una lista decompetencias usada por una consultoría americana, quesirven establecer las competencias que se necesitan paraun determinado cargo: Competencia• Capacidad Analítica • Capacidad de planeación• Creatividad • Atención a los detalles • Capacidad deresolución de problemas • Capacidad de razonamiento• Destreza para administrar proyectos • Capacidad depresupuestar • Servicio y entre al cliente • Habilidadpara relacionarse con todos los niveles organizacionales• Capacidad para resolver conflictos • Adaptación alcambio • Correspondencia y apoyo • Compromiso• Habilidad para comunicarse por medios escritos• Trabajo en equipo • Objetividad • Actitud Positiva• Proclividad hacia el cambio • Saber delegar • Saberliderar • Gestión de Talento Humano • Enfoque en lacalidad • Conciencia en los costos • Honestidad• Seguimiento de las reglas • Manejo del tiempo• Pensamiento estratégico • Capacidad de juicio• Preocupación por la seguridad • Puntualidad• Iniciativa • Innovación • FlexibilidadLuego, los directivos deben seleccionar las competenciasque fundamentalmente se requieren para el desempeñoóptimo dentro del trabajo, y asimismo, puedencalificarse desde 1 hasta 10, siendo 1 la clasificaciónpara una competencia que posea gran importancia.

Talento Humano y Estratégia

El direccionamiento estratégico es una de las más importantes responsabilidades de la Alta Gerencia de cualquier organización, sea pública o privada, con o sin ánimo de lucro. Este patrón de decisiones, coherente, integrador, refleja la interpretación del propósito central de la organización, sus valores centrales y especialmente su máximo objetivo trascendente. Es aquí donde aparece la verdadera tarea de la gerencia: la estrategia, es decir la escogencia entre las diversas opciones, que, fruto del análisis ordenado y holista, aparecen para el equipo directivo.

Es aquí donde aparece la verdadera tarea de la gerencia: la estrategia, es decir la escogencia entre las diversas opciones, que, fruto del análisis ordenado y holista, aparecen para el equipo directivo. Es común encontrar en las empresas pronunciamientos como: “nuestra gente es nuestro más importante activo”, “contamos con el mejor talento humano”, que recogemos, aceptamos y conjugamos con orgullo. En muy raras oportunidades vemos ejercicios en los cuales estas afirmaciones no sean una constante. Sin embargo, a renglón seguido nos encontramos con las decisiones que toman los negocios, y también con planteamientos como: “qué hace aquí la gente de los procesos de soporte, como Recursos Humanos? Ellos no conocen del negocio, cuando tomemos las decisiones fundamentales se las comunicaremos.” Es aquí donde se requiere la coherencia y consistencia del equipo directivo. ¿…o será que es allí donde menos claridad existe respecto del alcance que debiera tener el área de Recursos Humanos en esa gran responsabilidad de vincular el talento humano más competente con la estrategia?

Hoy, en la era del conocimiento, no podemos seguir siendo tibios frente al papel que desempeñan los seres humanos en la construcción del haber empresarial y la gran dependencia que se tiene de saber interpretar el aporte que para nuestras organizaciones dan las personas que las conforman. Al momento de establecer las grandes prioridades de la organización, la empresa debe definir muy claramente cuál es el papel que le va a dar al talento humano.

Bien lo leemos de los grandes líderes como Jack Welch, legendario CEO de General Electric, a quién, cuando se le preguntaba por el uso de su tiempo respondía que un buen porcentaje de éste lo dedicaba a escuchar a sus colaboradores, pero, especialmente, a identificar el mejor talento para nutrir el crecimiento de su organización.

El talento humano no puede seguirse viendo únicamente como un elemento generador de costos. Debe, en cambio, verse desde su contribución y su participación al progreso de la sociedad. El proceso de gestión humana no puede seguir siendo un proceso de soporte para las empresas sino un proceso clave para el cumplimiento de su estrategia. La Alta Dirección debe reflexionar sobre su coherencia y consistencia ante el papel del talento humano en su organización: lo entiende como un verdadero generador de diferenciación competitiva o lo acepta como un elemento básicamente del costo, que debe optimizar?

Entiendo y acepto que los servicios que prestan las personas a las organizaciones tienen un costo sustancial para las empresas, pero también creo profundamente que si vamos más lejos y vemos al Capital Humano como un potencial de generación de riqueza real, especialmente en esta era, habremos dado un gran paso en la dirección correcta de cerrar la brecha en el proceso de desarrollo competitivo de nuestras empresas y del país. No se trata de aventurar juicios, y mucho menos de descalificar a la alta gerencia. La pretensión no es ninguna distinta a la de generar una reflexión sobre el verdadero papel del talento humano en el desarrollo estratégico de las organizaciones.

Se trata de un reto también para las áreas de Gestión Humana que deben mostrar interés en participar activamente en el entendimiento del negocio, así como en la definición de las metas, lo que les permitirá convertirse en elementos clave dentro del direccionamiento estratégico y llevarlo a su labor diaria en la definición de modelos de competencias, esquemas de gestión integral del desempeño, entre otros.

Este es el planteamiento central, el siguiente paso es cómo volverlo efectivo en la operación diaria, cómo vincular la estrategia con el talento humano y con cuales herramientas específicas? Las opciones son bastantes y las decisiones son de la Alta gerencia.

¡Aprende de tus errores estratégicos!

En un reciente estudio que hicimos en Strategy & Focussobre la Dirección Estratégica en España, se podía observar claramente que, aun habiendo aprendido a formular estrategias, lo que no hemos conseguido todavía es sacar lecciones de nuestros errores en dicha formulación y en su implantación.

Una de las conclusiones de dicho estudio es que las acciones que implican cambios corporativos o de nuevos negocios son más fáciles de implantar (si se deciden con firmeza) que los cambios en los ámbitos más tradicionales del negocio. De hecho los planes estratégicos fracasan, normalmente, porque no se hace nada con ellos.

Demos por supuesto que estamos en una empresa que está realmente comprometida con su plan estratégico. Normalmente, mal que bien, terminará alineando al equipo directivo, desplegando las acciones y midiendo su evolución. Más difícil resulta ser autocrítico.

Todavía me falta por encontrar una empresa que haga un análisis estructurado de las iniciativas estratégicas que han tenido éxito, las que han fracasado y por qué.

Suele decirse que la cultura de negocios española tiene mucha aversión al fracaso, mientras que la americana valora incluso positivamente ciertos tipos de fracaso (por ejemplo los de emprendedores). Una frase que incluye Tom Peters en sus presentaciones (”En busca de la excelencia”, etc.) que prefiere un brillante fracaso a un mediocre éxito.

Vamos a intentar que nuestra Estratégia sea un brillante éxito, al menos intentémoslo.

Una de las claves fundamenales es ser autocrítico y aprender de nuestros errores estratégicos, aprender y actuar en consecuencia: Cerrar una línea de negocio recientemente lanzada, cortar la producción de negocio.

El éxito se garantiza más facilmente si esta revisión autocrítica se hace frecuentemente y las decisiones se toman con agilidad para que los temas no se encasquillen demasiado.

Una sistemática estructurada de seguimiento de la implanación de la estratégia es fundamental, no solamente para seguir los planes decididos hace meses y años, sino también para replantear la estrategia si es necesario. Suele haber síntomas:

El mercado ha surgido algún cambio sustancial que no teníamos presente en el momento de formularla Nos hemos encontrado nuevas barreras a la implantación o las habíamos infravalorado, o simplemente las iniciativas estratégicas no avanzan. Los análisis previos de la implantación nos vienen a demostrar que sería mayor el coste que el beneficio. No vamos a conseguir el objetivo deseado a través de las acciones planteadas. En estos casos vale la pena hacer una reflexión en profundida y saber diferenciar las causas del fracaso. Normalmente en dos ámbitos:

Cómo puedo FORMULAR la próxima vez una estrategia mejor.

Como puedo IMPLANTARLA mejor.

Cómo puedo GENERAR MÁS COMPROMISO con su implanación.

No hay peor síntoma que, tres años después de lanzar un plan estratégico, un directivo del Comité de Dirección suelte “ya decía yo que esto no iba a salir”.