La cultura del servicio al cliente como estrategia gerencial

AUTOR: Jose Manuel Vecino

Uno de los paradigmas que normalmente encontramos cuando hablamos de servicio al cliente tiene que ver con una concepción reduccionista que consiste en pensar que el éxito de un buen servicio al cliente se circunscribe al prestador del servicio.

Esta reflexión pretende abordar los diferentes elementos que componen el SERVICIO AL CLIENTE y a partir de allí proponer una alternativa que nos permita pensar en una cultura empresarial orientada al cliente.

En tiempos antiguos hablar de servicio se asociaba con labores menores e indignas, sin embargo, después de la década de los cincuenta y especialmente durante los setenta se posicionó la idea afortunada de que el servicio al cliente era definitivamente no solo un valor agregado sino también el factor que podía marcar la diferencia en relación al producto o servicio que se entregaba al cliente final.

El servicio al cliente, como cultura empresarial, aborda entonces varias dimensiones complementarias que establecen una balanza sobre la cual cada uno de sus componentes tienen el mismo peso, en este sentido la libreta de calificaciones del cliente tiene cinco grandes asignaturas sobre las cuales la empresa debe invertir sus mejores esfuerzos con el fin de ofrecer al cliente una verdadera experiencia que vaya más allá de sus expectativas.

Estos elementos tienen que ver con:

1. EL PRODUCTO.: Se refiere específicamente a lo que cada una de las empresas vende, es su producto tangible o intangible que recibe el cliente y sobre el cual emite un juicio acorde a la calidad, oportunidad, cantidad e incluso el valor entregado por él.

Una mala calificación sobre el producto afecta la percepción de servicio ofrecido al cliente y aunque se tengan mecanismos de reposición y compensación para el cliente es posible que se afecte incluso el nivel de fidelización que se haya alcanzado.

2. LOS PROCEDIMIENTOS: Hace referencia a los mecanismos que la empresa ha institucionalizado para establecer los pedidos, la entrega del producto, los pagos y demás procedimientos que le permiten al cliente comunicarse y resolver las inquietudes que le surgen.

Cuando los procedimientos son complejos o implican molestia para el cliente la calificación baja por cuanto se prefieren aquellas compañías que tienen un modelo de atención ágil, respetuoso y oportuno.

3. LAS INSTALACIONES: Es el sitio donde se presta el servicio y en este punto es importante considerar diversos aspectos que van a impactar directamente en los momentos de verdad a los cuales se somete la empresa en la prestación de su servicio, en este sentido podemos mencionar las vías de acceso, facilidad de parqueo, amplitud de las instalaciones, iluminación, ubicación de los productos, visibilidad de la información y de la imagen corporativa, etc...

Una mala calificación en este punto hará que la percepción del servicio decaiga en detrimento no solamente del producto sino también de la marca y este es un riesgo que ninguna empresa está dispuesta a correr.

4. TECNOLOGIA DISPONIBLE: La importancia de contar con sistemas de información robustos para el conocimiento de los clientes es fundamental, pero su funcionalidad deberá reflejarse en la capacidad que tenga el cliente para hacer uso de estos recursos, en este sentido se tiene en cuenta la posibilidad que tienen los clientes de hacer sus pedidos por Internet o bien por sistemas cerrados de comunicación, sistemas que le permitan a los clientes consultar en línea el estado de sus pedidos y facturación e igualmente que puedan tener acceso a las estadísticas de sus compras con la empresa, etc..

La imposibilidad de contar con herramientas tecnológicas que permitan agilizar los procesos de comunicación y relación con la empresa se convertirá en un talón de Aquiles por cuanto el cliente estará atento a nuevas ofertas en el mercado que le permitan agilizar sus compras y sentir un modelo de atención personalizado entre otras cosas.

5. INFORMACION: Uno de los temas complejos de resolver en el diseño de una estrategia corporativa de SERVICIO AL CLIENTE tiene que ver precisamente con la identificación de los componentes de un sistema de información adecuado y ajustado a la expectativa del cliente, de tal manera que cada tipo de negocio deberá encontrar si la comunicación con el cliente es masiva opersonalizada y si los esfuerzos y recursos que se dedican a este componente tienen retribución. El modelo de comunicación debe analizarse no solamente en la manera como se hace presente la empresa en el cliente y en su negocio si lo tiene, sino también en la calidad de la información que recibe cuando se comunica con la empresa y en este sentido vale la pena considerar hasta los mínimos detalles, como por ejemplo la oportunidad en la atención telefónica.

Una información inadecuada, poco clara, confusa, incompleta o carente de veracidad traerá consecuencias en la decisión de compra del cliente e interpretará estas situaciones como descuido de la empresa frente al cliente y quizá juzgará con dureza las situaciones en las cuales sienta que no ha sido tomado en cuenta ni valorado en sus necesidades y expectativas.

6. EL PRESTADOR DEL SERVICIO: Es la persona que atiende al cliente en el contacto real que tiene la empresa a través de sus productos o servicios, dependiendo el tipo de negocio el prestador del servicio tendrá la oportunidad no solamente de ofrecer al cliente una experiencia única frente a la empresa y su producto sino también la posibilidad de crear un proceso relacional con el cliente que va más allá de lo puramente transaccional, en este sentido el prestador del servicio no será entonces únicamente la persona que vende o atiende sino todo aquel que por su función tenga algún contacto directo o indirecto con el cliente, este concepto se refiere a que todos los integrantes de la organización tienen una responsabilidad con el cliente, no solamente con el producto que se entrega sino también con el esfuerzo permanente para que la calificación que ofrece el cliente a cada uno de los 5 puntos mencionados sea satisfactorio.

El prestador del servicio entonces hace parte de una cultura organizacional que pasa por el concepto que tiene del cliente, de la importancia que le expresa, de la manera como establece su relación de servicio y de todos aquellos componentes que tienen que ver con los atributos propios del servicio al cliente, en este sentido no basta con tener buena actitud y disposición para atender y superar los requerimientos del cliente, es preciso que tenga autonomía y capacidad de decisión frente a todos aquellos aspectos recurrentes en la prestación del servicio.

Finalmente, crear una cultura de servicio al cliente implica una estrategia corporativa donde participen todos los niveles de la organización y se inicie con un diagnóstico profundo sobre el cual exista la determinación por parte de la administración y la gerencia de intervenir con el fin de establecer claros indicadores de mejoramiento que tendrán su impacto y su recompensa cuando sean los mismos clientes los que perciban y manifiesten con su comportamiento económico mayores niveles de satisfacción, fidelidad e incluso compromiso con un modelo gerencial capaz de crear un diferenciador significativo en la prestación del SERVICIO AL CLIENTE.

¿Puedo aplicar el Balance Scorcard en mi empresa que es pequeña?

Por supuesto, el éxito de cualquier negocio recae en la capacidad para satisfacer las necesidades de todos los actores que hacen parte del ambiente de negocio. El Balance Scorecard es una herramienta que ayuda a articular los objetivos estratégicos de la empresa y a rastrear el proceso, a medida que se van alcanzando los objetivos. Aunque el Balance Scorecard tiene unos principios básicos, es importante entender que existen diferencias de aplicación con respecto al tamaño de la organización. A continuación, se expresaran las diferencias que existen en la aplicación y el uso del balance scorecard entre una empresa grande y una pequeña.

“La idea del Balance ScoreCard consiste en describir los ingredientes que hacen parte para el éxito del negocio”En términos generales el BSC provee un mecanismo eficiente para que los directivos puedan articular y comunicar los objetivos estratégicos y planes de implementación. De esta forma se podrá establecer si se está ejecutando de manera correcta la estrategia organizacional. En organizaciones grandes y más complejas, el mayor beneficio que ofrece el BSC se centra en un aspecto relacionado con la comunicación, y consiste en encontrar información relevante acerca de lo que sucede dentro de lo ancho y amplio de la organización.

En empresas pequeñas, la experiencia demuestra que el gran valor que se logra a través de la aplicación del BSC viene dado por dos elementos:

• La descripción de una visión estratégica y la asociación de objetivos y prioridades en una forma que construye consenso. • El ímpetu dado al desarrollo y la aplicación de un proceso de administración estratégica efectivo. Como resultado, el BSC diseñado para una pequeña empresa tiende a generar menos énfasis en la propuesta de medidas y recolección de datos, pero mayor enfoque sobre las interacciones del equipo directivo que se asocian al diseño y uso de la visión estratégica y de los objetivos planteados.

Proceso de implementación:

“Establecer objetivos por medio de un proceso de decisión en consenso, incrementa el sentido de responsabilidad colectiva dentro de la empresa. Esto motiva a la dirección y al resto del talento humano a participar aún más en el proceso de desarrollo del negocio. Esto motiva a la parte directiva y al resto del talento humano, a participar más en el proceso del desarrollo del negocio, haciendo mejor uso de los recursos disponibles”

Aún en organizaciones pequeñas, la implementación del BSC debe ser un esfuerzo colectivo desarrollado sobre capacidades tanto estratégicas como operativas de los empleados claves, que están envueltos dentro de la dirección de la empresa.

Con el objetivo de asegurar el compromiso de todos los empleados hacia el scorecard, quienes lo diseñen deben ser también las personas encargadas de ejecutarlo. El éxito estratégico debe ser entonces liderado por los directivos que causan en las otras personas comportamientos que vayan de manera adecuada con los objetivos organizacionales. Por consiguiente, una parte de la ejecución exitosa de todo lo planteado dentro de la plataforma estratégica se centra en que los empleados tengan la capacidad de cambiar comportamientos que no van en beneficio de lo planteado por los directivos.

El BSC es una herramienta que si es bien aprovechada, va a agregar demasiado valor para la organización. Aunque muchas empresas lo ven como una herramienta que puede funcionar en el corto plazo, se debe reconocer que muchos de los cambios que vienen junto con la implementación, requieren de un compromiso por parte de la dirección en el largo plazo, algo que es más fácil de conseguir en las organizaciones pequeñas, ya que poseen menos personas para involucrar dentro del proceso de cambio. Por lo tanto, los procesos de dirección usados por una organización son amenazados por el cambio como consecuencia de la aplicación del BSC. El Balance Scorecard de acuerdo a su naturaleza, promueve la generación de objetivos y la delegación de tareas, ya que motiva a los directivos a que se enfoquen en resultados estratégicos críticos, en preferencia de factores tácticos y funcionales. El BSC permite una dirección operacional detallada, generando un control de los recursos y esfuerzos organizacionales.

Consecuentemente, la habilidad de comunicar un plan bien construido y articulado, soportado por un eficiente método de control de la implementación, hace parte también de un punto fundamental que ofrece la aplicación del BSC.

Por lo tanto, el BSC implica para las nuevas y pequeñas organizaciones que lo usan, mantener todo bajo control y entender que van por el camino correcto, ya que se está ejecutando de manera adecuada la estrategia empresarial.

Conversación con Erik Kurjan

Los mitos de la Planeación Estratégica en lasOrganizaciones

Por Erik Kurjan

Para muchas organizaciones, este es el tiempo del 2008para comenzar el proceso anual de planeaciónestratégica, por lo que los equipos dentro de lasempresas se preparan para delinear y proyectar lasacciones para el 2009. En mis décadas como consultor,he escuchado respuestas muy interesantes cuando se lespregunta a los líderes de las organizaciones, cómo susorganizaciones manejan los procesos de planeaciónestratégica; y he encontrado respuestas muy graciosas,pero que solamente tienen gracia para mí que soy elconsultor; no para los líderes de las empresas a quiénessí les debería parecer esto gracioso.Quiero resaltarles mis queridos lectores, que losnegocios que poseen largos periodos de éxito en cuanto autilidades, ventas y crecimiento; siempre trabajan conbase a un plan, no cabe discusión alguna, mientras quelas otras organizaciones no lo hacen. Estasorganizaciones que no encuentran el éxito suelentrabajar sin las herramientas que ofrece laadministración de empresas. Trabajar así puede resultarbeneficioso por 6 meses inclusive 12, hasta más, pero amedida que los mercados se convierten en lugares demayor competencia y las condiciones económicas empeoran,aquellos directivos que siguen un plan son los quetienen el camino abonado a sobrevivir y a mantenerseallí, hasta conseguir el éxito. Solamente es válidoobviar el proceso de planeación si los competidoresestán haciendo lo mismo, lo malo es cómo lo puede saberusted?????Cuando se toca el tema de la planeación estratégica,muchos líderes de negocio como lo van a ver acontinuación, tienen cantidad de mitos arraigados en susformas de liderar, lo que lleva a que la organización alnaufragio. Por consiguiente, invito a tus alumnosAndrés, a que rompan estos mitos y por consiguiente,pongan a las empresas en la búsqueda del éxito. MitoNúmero 1: “Una organización tan pequena no necesitaplaneación estratégica”. Olvídense de eso desde ya,inclusive una organización de una sola persona se puedebeneficioar desde un proceso de planeación. Sin unavision, un plan y una medida de los resultados, Cómo vauna organización e inclusive una persona a saber dondeestá ?? y si lo está hacienda bien o mal??, si no sepuede medir el progreso, es imposible administrar.Mito 2: “La planeación estrategica debe realizarsesolamente una vez cada 12 meses”. La planeaciónestratégica no es un evento aislado, es todo un proceso.Mientras la mayoría de las organizaciones realizanplaneación estratégica anualmente, es necesario realizaruna revision cada tres meses acerca de cómo va elprogreso, de tal manera de alinear los recursosdisponibles e implementar los ajustes necesarios.Mito 3: “No necesitamos un plan estratégico, los planesrestringen mucho, y queremos ser flexibles”, Que risa leda a los consultores al escuchar esto , ya que todaorganización necesita de algun tipo de plan para guiarsus actividades y recursos, especialmente durante unaépoca de incertidumbre económica. Sin una planeaciónsobre todo en esta época, es muy fácil perder ladirección, distraerse y eventualmente encontrarseatemorizado por lo que puecda suceder. Sin embargo, unplan estratégico no necesita ser flexible, paraestablecer lo que demanda el entorno. Mito 4: “El proceso de planeación lo hacemos nosotros,no necesitamos ayuda”. Los directivos deben buscarayuda de consultores y facilitadores para dirigir esteproceso, pero no alguien que te diga como debe ser laestrategia.Mito 5: “La planeación estratégica interfiere connuestros trabajos, la verdad no tenemos tiempo paraello”. La planeación es el trabajo más importante encualquier empresa, ya que determina la dirección yenfoque del resto de las personas que nos acompanan. Esun verdadero reto y verdadero trabajo generar un plan yaún es más difícil ejecutarlo. Si deja entonces ladirección de su empresa a la deriva, entonces olvídesedel exitoMito 6: “La planeación estratégica ya no es necesaria,cuando se cumplen los objetivos”. El plan inicial debecompletarse, porque la planeación estratégica es unproceso, no un envento. Si no puede ser repetible,integrada y evolucionada, mejor no haga planeación, nopierda su tiempo. Por favor, usen lo que handesarrollado al planear y como producto de planear.Conclusion:Una vez su plan se ha desarrollado, compártalo con usempleados y companeros. Las investigaciones demuestranque solamente el 5% de los empleados entienden laestrategia de su organización. Aún el mejor planestratégico nunca va a producir los resultados deseadossi la gente no es capas de ejecutarlo correctamente.Asegúrese que todos los empleados entienden la direcciónde su compania y cómo las actividades de cada día lollevan a cumplir los objetivos. Un plan estratégico esla major herramienta para alcanzar la vision que se haplanteado dentro del negocio. Un plan estratégico bienplanteado y ejecutado por los empleados es la mejorprotección contra las amenazas de cambio que provienendel Mercado, en una economía tan variable como laactual. Esto es lo que separa a las buenas empresas delas mejores y a estas de las excelentes organizaciones. “Siempre crea un plan sólido, inclusive para tu vida, yluego haz que funcione para tí y para toda laorganización”