Un estudio del Observatorio de Riesgos Psicosociales de UGT en España, basado en más de 4.000 encuestas atrabajadores de diferentes áreas, denuncia la tendencia a un alargamiento de la jornada laboral por medio de las horas extras y el uso de formas de trabajo flexibles que enmascaran la duración de la jornada. De este modo, el 60% de los trabajadores soporta excesos de jornada, subiendo este porcentaje hasta el 81% de los trabajadores con más de 40 horas semanales que, además,soportan horas extras.
Así, el estudio muestra que el 22% de los trabajadores realiza una jornada superior a las 40 horas semanales. Las actividades que cuentan con un mayor porcentaje de trabajadores con la realización de jornadas de más de 40 horas semanales son el sector de telecomunicaciones, la seguridad privada, las cárnicas y la cerámica.
De este 22% de trabajadores con jornada excesiva, según el sondeo, el 77% presenta un alto nivel de estrés, el 30% es objeto de actos y conductas de hostigamiento, revelando riesgo de acoso, el 6% es víctima decomportamientos violentos o conflictivos y un 1% presenta síntomas de sentirse `quemado´ en el trabajo.
Además, aquellos trabajadores que realizan jornadas demás de 40 horas semanales y tienen riesgo de estrés han visto como su salud en los últimos 12 meses ha empeorado. El 6% de los trabajadores encuestados que trabajan más de 40 horas ha estado de baja en los últimos 12 meses, siendo las causas principales la ansiedad (42% de los trabajadores con baja), estrés (34%) y depresión (34%).
Si se atiende al género, los hombres son los que con mayor frecuencia realizan largas jornadas laborales (58% frente al 28% de mujeres), mientras que las mujeres suponen el mayor porcentaje de personas que trabajan entre 35 y 40 horas semanales (46% frente al 42% de hombres). Todo esto sin contar la `doble jornada´ de las mujeres en casa, lo que provoca que sean las mujeres con más de 40 horas semanales las que tengan más estrés quelos hombres.
Friday, August 29, 2008
Tuesday, August 26, 2008
El proceso de Inducción
Qué se entiende por inducción?
El proceso de inducción cubre cualquier y todo programaelaborado por la empresa para familiarizar al nuevoempleado con la organización, con respecto a las reglasde seguridad, las condiciones generales del empleo y dela tarea; dentro de la sección o departamento en el cuálse va a desarrollar el empleado. Esto incluye todo,desde lo más mundano, hasta impartir conocimientosofisticado acerca del negocio.
Es importante pensar en el proceso de inducción de unamanera holística. La inducción no es solamenteestablecer un programa para el primer día del individuodentro del trabajo; la inducción es un proceso que noestá completo hasta que el nuevo empleado y el empleadorestán razonablemente satisfechos con la realización detrabajo. Por lo tanto, es una actividad de índolebilateral, un programa corto e intenso usualmentepresentado dentro de los primeros días de trabajo,seguido por un largo y más flexible proceso de aprendizaje.
La crisis de inducción
El termino crisis de inducción se refiere al punto en elcual el nuevo empleado, seriamente se cuestiona siquiere estar o no dentro de la organización. Esta crisisno se presenta como una situación esperada, sino que esla acumulación de pequeños eventos aislados. Elfenómeno de la crisis de inducción ha sido documentadodesde los años 50, probando que hay una relaciónestrecha entre los abandonos del empleo con respecto alos procesos de inducciones. Una encuesta realizada enel 2004 por la empresa de consultoría Reed consulting,demostró que uno de cada 25 nuevos empleados abandona sutrabajo a causa de la pobre o de la no existencia de unprograma de inducción; y que el 93% de las 5700 personasque respondieron el cuestionario, tienen el concepto deque una pobre inducción tiene un efecto continuo yadverso sobre la productividad dentro de su futuro laboral.
La responsabilidad de cualquier directivo consiste enasegurar que sus nuevos empleados dentro de sus equipos,van a tener la información y la guía que ellos necesitanpara lograr éxito dentro de sus roles.
Una buena Inducción debe:
1. Comenzar cuanto antes después de que el nuevoempleado se une a la organización. Por otro lado, lasáreas cubiertas dentro del programa de inducción, debenser priorizadas en términos de la importancia yrelevancia estratégica dentro del trabajo.
2. Se debendefinir las expectativas de rendimiento, clarificando elpropósito del trabajo y las expectativas del individuodentro del rol. Es importante establecer los objetivosdentro de esta primera etapa.
3. Promover los buenoshábitos de trabajo, poniendo las reglas del juegoclaras.
4. Reducir los problemas de rendimiento, denuevo, poniendo las expectativas de la empresa de maneraclara. Tanto el empleado como el empleador van a tenerdefinido cuál es el rendimiento requerido.
5. Mejorar elentendimiento de las políticas de la empresa,procedimientos y reglas.
6. Mantener la motivación delos empleados nuevos y su compromiso con respecto a lasmetas estratégicas de la empresa
7. Reducir elabsentismo
8. Mejorar las relaciones entre el empleado yel empleador
9. Desarrollar un sentido de pertenencia
10. Identificar y resolver las necesidades del empleado.
Vale la pena acarrear costos y esfuerzo en los procesosde inducción.
Obviamente el entrenamiento inicial del empleado va aacarrear tiempo, esfuerzo, energía como también costosfinancieros. Sin embargo, una buena inducción tienetotal sentido dentro de la empresa. Un buen programa deinducción demuestra sobre el individuo que se estáinvirtiendo tiempo y dinero en él, lo que desencadenaráen compromiso. Las personas necesitan ver que ellas sonimportantes, esto se enfoca a que la persona se ajusteal trabajo, equipo y departamento; y ayuda además aconstruir un sentido de pertenencia. Resultará entoncesen tener empleados más motivados, haciendo que elperiodo de transición tenga mayor velocidad y dure menor tiempo.
Consejos para desarrollar una buena Inducción
Mantenga a su nuevo empleado motivadoasegurando que los estándares que espera la empresa deél, están aportando y aportarán demasiado al trabajo enequipo.
No prometa cosas al empleado que no puedecumplir, como flexibilidad
El comportamiento del equipo tiene una graninfluencia sobre el nuevo empleado. Si no hay motivacióndentro del equipo, a pesar de que exista un granesfuerzo por mantener la moral en alto del empleadonuevo, esto afectará instantáneamente su motivación.Entre más motivados y más positivos parezcan estar loscolegas, va a ser más fácil la adaptación del nuevoempleado al trabajo. Cualquier problema que tenga elequipo va a ser notado por el nuevo empleado.
La actitud del empleador es importantísima, yaque el nuevo empleado va a estar observándolodetalladamente. Cómo es la interacción con el resto delequipo, con el jefe, y asimismo, la actitud que tiene eldirectivo con respecto al trabajo.
Haga una introducción del nuevo empleado dentrodel equipo de trabajo, ya que los colegas necesitansaber cómo la nueva persona y también, se preguntarán sila decisión de reclutamiento ha sido la correcta.
Entréguele al empleado nuevo responsabilidadesvaliosas para realizar dentro de su primera semana delabores. Aunque la mayoría del tiempo se dedicará atrabajar en la inducción, no le entregue actividadessimples durante esta primera semana.
Asegure que todo el equipo esta listo para lallegada del nuevo talento. Si la persona requiereuniforme, tenga la seguridad de que está listo, asimismocomo su equipo, su ordenador y por consiguiente, asegurelas condiciones físicas de trabajo del empleado.
Trate de generar tiempo para realizarretroalimentación con respecto al trabajo del empleadonuevo, buscando que se afiance dentro de su nuevaactividad, el equipo y la organización.
El proceso de inducción cubre cualquier y todo programaelaborado por la empresa para familiarizar al nuevoempleado con la organización, con respecto a las reglasde seguridad, las condiciones generales del empleo y dela tarea; dentro de la sección o departamento en el cuálse va a desarrollar el empleado. Esto incluye todo,desde lo más mundano, hasta impartir conocimientosofisticado acerca del negocio.
Es importante pensar en el proceso de inducción de unamanera holística. La inducción no es solamenteestablecer un programa para el primer día del individuodentro del trabajo; la inducción es un proceso que noestá completo hasta que el nuevo empleado y el empleadorestán razonablemente satisfechos con la realización detrabajo. Por lo tanto, es una actividad de índolebilateral, un programa corto e intenso usualmentepresentado dentro de los primeros días de trabajo,seguido por un largo y más flexible proceso de aprendizaje.
La crisis de inducción
El termino crisis de inducción se refiere al punto en elcual el nuevo empleado, seriamente se cuestiona siquiere estar o no dentro de la organización. Esta crisisno se presenta como una situación esperada, sino que esla acumulación de pequeños eventos aislados. Elfenómeno de la crisis de inducción ha sido documentadodesde los años 50, probando que hay una relaciónestrecha entre los abandonos del empleo con respecto alos procesos de inducciones. Una encuesta realizada enel 2004 por la empresa de consultoría Reed consulting,demostró que uno de cada 25 nuevos empleados abandona sutrabajo a causa de la pobre o de la no existencia de unprograma de inducción; y que el 93% de las 5700 personasque respondieron el cuestionario, tienen el concepto deque una pobre inducción tiene un efecto continuo yadverso sobre la productividad dentro de su futuro laboral.
La responsabilidad de cualquier directivo consiste enasegurar que sus nuevos empleados dentro de sus equipos,van a tener la información y la guía que ellos necesitanpara lograr éxito dentro de sus roles.
Una buena Inducción debe:
1. Comenzar cuanto antes después de que el nuevoempleado se une a la organización. Por otro lado, lasáreas cubiertas dentro del programa de inducción, debenser priorizadas en términos de la importancia yrelevancia estratégica dentro del trabajo.
2. Se debendefinir las expectativas de rendimiento, clarificando elpropósito del trabajo y las expectativas del individuodentro del rol. Es importante establecer los objetivosdentro de esta primera etapa.
3. Promover los buenoshábitos de trabajo, poniendo las reglas del juegoclaras.
4. Reducir los problemas de rendimiento, denuevo, poniendo las expectativas de la empresa de maneraclara. Tanto el empleado como el empleador van a tenerdefinido cuál es el rendimiento requerido.
5. Mejorar elentendimiento de las políticas de la empresa,procedimientos y reglas.
6. Mantener la motivación delos empleados nuevos y su compromiso con respecto a lasmetas estratégicas de la empresa
7. Reducir elabsentismo
8. Mejorar las relaciones entre el empleado yel empleador
9. Desarrollar un sentido de pertenencia
10. Identificar y resolver las necesidades del empleado.
Vale la pena acarrear costos y esfuerzo en los procesosde inducción.
Obviamente el entrenamiento inicial del empleado va aacarrear tiempo, esfuerzo, energía como también costosfinancieros. Sin embargo, una buena inducción tienetotal sentido dentro de la empresa. Un buen programa deinducción demuestra sobre el individuo que se estáinvirtiendo tiempo y dinero en él, lo que desencadenaráen compromiso. Las personas necesitan ver que ellas sonimportantes, esto se enfoca a que la persona se ajusteal trabajo, equipo y departamento; y ayuda además aconstruir un sentido de pertenencia. Resultará entoncesen tener empleados más motivados, haciendo que elperiodo de transición tenga mayor velocidad y dure menor tiempo.
Consejos para desarrollar una buena Inducción
Mantenga a su nuevo empleado motivadoasegurando que los estándares que espera la empresa deél, están aportando y aportarán demasiado al trabajo enequipo.
No prometa cosas al empleado que no puedecumplir, como flexibilidad
El comportamiento del equipo tiene una graninfluencia sobre el nuevo empleado. Si no hay motivacióndentro del equipo, a pesar de que exista un granesfuerzo por mantener la moral en alto del empleadonuevo, esto afectará instantáneamente su motivación.Entre más motivados y más positivos parezcan estar loscolegas, va a ser más fácil la adaptación del nuevoempleado al trabajo. Cualquier problema que tenga elequipo va a ser notado por el nuevo empleado.
La actitud del empleador es importantísima, yaque el nuevo empleado va a estar observándolodetalladamente. Cómo es la interacción con el resto delequipo, con el jefe, y asimismo, la actitud que tiene eldirectivo con respecto al trabajo.
Haga una introducción del nuevo empleado dentrodel equipo de trabajo, ya que los colegas necesitansaber cómo la nueva persona y también, se preguntarán sila decisión de reclutamiento ha sido la correcta.
Entréguele al empleado nuevo responsabilidadesvaliosas para realizar dentro de su primera semana delabores. Aunque la mayoría del tiempo se dedicará atrabajar en la inducción, no le entregue actividadessimples durante esta primera semana.
Asegure que todo el equipo esta listo para lallegada del nuevo talento. Si la persona requiereuniforme, tenga la seguridad de que está listo, asimismocomo su equipo, su ordenador y por consiguiente, asegurelas condiciones físicas de trabajo del empleado.
Trate de generar tiempo para realizarretroalimentación con respecto al trabajo del empleadonuevo, buscando que se afiance dentro de su nuevaactividad, el equipo y la organización.
Monday, August 25, 2008
Las competencias de un Directivo de Talento Humano
Competencia número 1, de un director de Recursos Humanos: Organización
La administración de recursos humanos requiere de unenfoque ordenado. Archivos organizados, un buen manejodel tiempo y eficiencia personal son la clave dentro dela función de recursos humanos. El directivo de recursoshumanos manejan la vida del personal y sus carreras, ycuando un directivo requiere información de algúnempleado o una recomendación para compensación, debeexistir una alineación entre el mercado salarial y laorganización. El Directivo de Recursos Humanos siempredebe tener esta información a la mano y no podrá decir“Espera lo encuentro”.
Segunda Competencia: Polivalencia Cualquier día acualquier hora, el profesional de recursos humanos tieneque enfrentar una situación sobre algo personal con unempleado y al minuto tiene que pasar a hablar sobrebeneficios y después, sobre la estrategia dereclutamiento para encontrar un nuevo empleado. Lasprioridades y necesidades de la organización se muevencon rapidez y cambian a la velocidad de la luz, por loque se necesita que el directivo de recursos humanospueda manejar todas estas situaciones en corto tiempo.
Competencia 3: Discreción y ética empresarial Losprofesionales de recursos humanos son la conciencia dela empresa, además quienes poseen informaciónconfidencial. Como el profesional de RH le sirve a losaltos directivos, este debe monitorear que se asegure uncomportamiento apropiado por parte de estos. Lainformación que tiene el departamento de Recursoshumanos debe manejarse apropiadamente y no divulgarse acualquiera persona.
Competencia 4: Doble Enfoque Los profesionales de RHnecesitan considerar las necesidades tanto de losdirectivos como de los empleados. Existen ocasiones enlas que se tienen que tomar decisiones para proteger elindividuo, y otras veces en donde le toda proteger a laorganización, su cultura y sus valores. Estas decisionespueden ser malentendidas por algunos actoresempresariales, lo que le puede representar problemas.
Competencia 5: Confianza en el talento Los empleadosesperan que los profesionales de recursos humanosaboguen por sus problemas, pero también se debenpromover las políticas de la administración. Losprofesionales de Recursos Humanos quienes pueden manejareste delicado balance adquieren confianza desde todoslos actores.
Competencia 6: Justicia El profesional de recursoshumanos quién es exitoso demuestra justicia. Estosignifica que la comunicación es clara, y que las vocesde la gente sean escuchadas, que las leyes y laspolíticas se siguen, y que la privacidad y el respetosea mantenido.
Competencia 7: Dedicación en el mejoramiento continuo Los profesionales de recursos humanos ayudan a que losdirectivos energicen y desarrollen a los empleados. Losprofesionales de Recursos Humanos deben usar latecnología y otros medios para el mejoramiento continuode la dirección de recursos humanos.
Competencia 8: Orientación Estratégica Los profesionalesde recursos humanos deben asumir el rol de líderesdentro de los planes estratégicos organizacionales. Losprofesionales identifican las necesidades de personal dela empresa, elaboran los esquemas de compensación,tienen la responsabilidad de capacitar a las personas enhabilidades que lleven al crecimiento empresarial, porlo que dan fe del principal mandamiento de laadministración: “La gente es nuestro activo másimportante”.
Competencia 9: Orientación al trabajo en Equipo Una vezlas empresas estuvieron organizadas en jerarquías detrabajadores dirigidos por los supervisores. Hoy elequipo es la clave. Los directivos de Recursos Humanosdeben consecuentemente entender las dinámicas del equipoy deben encontrar formas de unir el equipo con base a ladiversidad, que hace que un equipo funcione realmente.
Por último, se debe destacar que la gestión del talentohumano debe ser una creación de la estrategiaorganizacional y por consiguiente, debe servir paraobtener las metas del negocio. Los Directivos deRecursos Humanos deben entender Cuál es la estrategia ycómo se debe confeccionar, de tal manera que la gestióndel talento humano siga a la estrategia empresarial.Nunca se debe pensar en una Gestión del Talento Humanode manera aislada, ya que si los profesionales derecursos humanos piensan solo como Departamento deRecursos Humanos de manera aislada, lo mismo va a serasumido por el resto de la organización.
La administración de recursos humanos requiere de unenfoque ordenado. Archivos organizados, un buen manejodel tiempo y eficiencia personal son la clave dentro dela función de recursos humanos. El directivo de recursoshumanos manejan la vida del personal y sus carreras, ycuando un directivo requiere información de algúnempleado o una recomendación para compensación, debeexistir una alineación entre el mercado salarial y laorganización. El Directivo de Recursos Humanos siempredebe tener esta información a la mano y no podrá decir“Espera lo encuentro”.
Segunda Competencia: Polivalencia Cualquier día acualquier hora, el profesional de recursos humanos tieneque enfrentar una situación sobre algo personal con unempleado y al minuto tiene que pasar a hablar sobrebeneficios y después, sobre la estrategia dereclutamiento para encontrar un nuevo empleado. Lasprioridades y necesidades de la organización se muevencon rapidez y cambian a la velocidad de la luz, por loque se necesita que el directivo de recursos humanospueda manejar todas estas situaciones en corto tiempo.
Competencia 3: Discreción y ética empresarial Losprofesionales de recursos humanos son la conciencia dela empresa, además quienes poseen informaciónconfidencial. Como el profesional de RH le sirve a losaltos directivos, este debe monitorear que se asegure uncomportamiento apropiado por parte de estos. Lainformación que tiene el departamento de Recursoshumanos debe manejarse apropiadamente y no divulgarse acualquiera persona.
Competencia 4: Doble Enfoque Los profesionales de RHnecesitan considerar las necesidades tanto de losdirectivos como de los empleados. Existen ocasiones enlas que se tienen que tomar decisiones para proteger elindividuo, y otras veces en donde le toda proteger a laorganización, su cultura y sus valores. Estas decisionespueden ser malentendidas por algunos actoresempresariales, lo que le puede representar problemas.
Competencia 5: Confianza en el talento Los empleadosesperan que los profesionales de recursos humanosaboguen por sus problemas, pero también se debenpromover las políticas de la administración. Losprofesionales de Recursos Humanos quienes pueden manejareste delicado balance adquieren confianza desde todoslos actores.
Competencia 6: Justicia El profesional de recursoshumanos quién es exitoso demuestra justicia. Estosignifica que la comunicación es clara, y que las vocesde la gente sean escuchadas, que las leyes y laspolíticas se siguen, y que la privacidad y el respetosea mantenido.
Competencia 7: Dedicación en el mejoramiento continuo Los profesionales de recursos humanos ayudan a que losdirectivos energicen y desarrollen a los empleados. Losprofesionales de Recursos Humanos deben usar latecnología y otros medios para el mejoramiento continuode la dirección de recursos humanos.
Competencia 8: Orientación Estratégica Los profesionalesde recursos humanos deben asumir el rol de líderesdentro de los planes estratégicos organizacionales. Losprofesionales identifican las necesidades de personal dela empresa, elaboran los esquemas de compensación,tienen la responsabilidad de capacitar a las personas enhabilidades que lleven al crecimiento empresarial, porlo que dan fe del principal mandamiento de laadministración: “La gente es nuestro activo másimportante”.
Competencia 9: Orientación al trabajo en Equipo Una vezlas empresas estuvieron organizadas en jerarquías detrabajadores dirigidos por los supervisores. Hoy elequipo es la clave. Los directivos de Recursos Humanosdeben consecuentemente entender las dinámicas del equipoy deben encontrar formas de unir el equipo con base a ladiversidad, que hace que un equipo funcione realmente.
Por último, se debe destacar que la gestión del talentohumano debe ser una creación de la estrategiaorganizacional y por consiguiente, debe servir paraobtener las metas del negocio. Los Directivos deRecursos Humanos deben entender Cuál es la estrategia ycómo se debe confeccionar, de tal manera que la gestióndel talento humano siga a la estrategia empresarial.Nunca se debe pensar en una Gestión del Talento Humanode manera aislada, ya que si los profesionales derecursos humanos piensan solo como Departamento deRecursos Humanos de manera aislada, lo mismo va a serasumido por el resto de la organización.
Espiritualidad y las 3 vertientes de la ciencia
Estimados y Estimadas:
Les invito a visitar el link de youtube donde Ken Wilber nos habla sobre el tema "Espiritualidad y las 3 Vertientes de la Ciencia".
Pinchen el siguiente link:
http://www.youtube.com/watch?v=4M-oXswdcRc
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Sunday, August 24, 2008
Mentoring
“¿Se ofrecería como mentor? - Desde luego, sinpensarlo dos veces. - ¿Por qué? - Porque es muy gratover triunfar a alguien que uno ha ayudado y porquedevuelvo en otros lo que, a mi vez, he recibido”
(Respuesta de un potencial mentor recibida durante unanálisis de factibilidad para la Facilitación de unProceso de Mentoring en la División Latinoamérica de unaempresa)
Origen del concepto
Podemos suponer con certeza que el rol de mentor seremonta a los orígenes del hombre. Alrededor del S. XIIa.C., Homero en su Odisea menciona a Mentor como elelegido por Ulises para acompañar el crecimiento ydesarrollo de su hijo Telémaco. En la mitología Mentores la encarnación de Pallas Athenea, diosa griega de lasabiduría, de las artes, de la ciencia y de laindustria. (Minerva para los romanos). La Biblia nospresenta a Josué y Eliseo aconsejados y guiados porMoisés y Elías respectivamente.
El diccionario nos dice que mentor es sinónimo deconsejero prudente. ¿Quién de nosotros no ha recibidoalguna vez un consejo prudente? Muchos de nosotros talvez hayamos experimentado la satisfacción mencionada pornuestro entrevistado en la cita al principio.
En todas nuestras organizaciones existe este tipo derelaciones de manera informal. ¿Qué pasaría siencontráramos el modo de multiplicar estas relacionesmentor-aconsejado?
Seguramente muchas otras personas (tanto mentores comoaconsejados) obtendrían los beneficios que implica unarelación así. Llamamos mentoring a “la reunióndeliberada de una persona con más conocimientos,habilidades, experiencia con otra que necesitedesarrollarlos, con el objetivo especifico de que crezcay se desarrolle” (Margo Murray, “Beyond the Myths andMagic of mentoring. How to Facilitate an EffectiveMentoring Process”. 1991/2001. Jossey – Bass. SanFrancisco).
La estrategia del negocio
Dominar el arte de dirigir las operaciones parasatisfacer las necesidades, objetivos y generar yaprovechar las oportunidades de negocios es crítico parael logro de resultados y de la satisfacción deaccionistas, colaboradores, clientes y comunidad.
Para llevar adelante esta estrategia será imprescindiblecontar con un plan comercial, un plan financiero y unplan operativo. Para formularlos, y posteriormenteimplementarlos, habrá que diseñar la estructura de laorganización que lo soporte.
Esto implicará la definición de cada puesto de trabajo ysus interrelaciones con los restantes. También habrá queidentificar los recursos y competencias requeridos ydescribir las responsabilidades. Es imprescindible,también, formular los objetivos y la forma de medicióndel desempeño, con su correspondiente retroalimentacióny sistema de consecuencias (refuerzo o corrección deldesempeño, según se logren o no los objetivos dedesempeño).
La estrategia de Recursos Humanos
Una vez diseñada la estructura hay que incorporar a laspersonas que puedan desempeñarse eficazmente en laorganización. Esto implica formular una estrategia deselección y desarrollo de las personas, estableciendo elperfil de competencias requeridas. También es necesarioestablecer un sistema de compensación que incluirácomponentes monetarios y no monetarios y tendrá encuenta el ambiente de trabajo y la satisfacción en latarea y en la organización. El clima incidirá en laproductividad y en la retención de los colaboradores.
Para mejorar resultados y anticiparse a los cambios,conviene preguntarse cuál sería la estructura óptimapara el logro de los objetivos de negocio (actuales yfuturos) y compararla con la existente. Para salvar lasbrechas que se identifiquen será necesario formular unaestrategia que permita contar con la organización y laspersonas con las competencias necesarias en el momento oportuno.
Mentoring Facilitado
“Es la serie de procesos diseñados para crear relacionesde mentoring efectivas; guiar el cambio de losparticipantes hacia el comportamiento deseado; y evaluarlos resultados para los aconsejados, los mentores, y laorganización”. (Margo Murray, “Beyond the Myths andMagic of mentoring. How to Facilitate an EffectiveMentoring Process”. 1991/2001. Jossey – Bass. SanFrancisco).
Un proceso facilitado de mentoring que permitamultiplicar de manera coordinada y orientada lasrelaciones de mentoring contribuye decisivamente a laestrategia del negocio. - Posibilita a la organización ofrecer – en un comienzo- la ayuda de un mentor al grupo de potencialesaconsejados identificado como prioritario para laestructura y las competencias requeridas por eldesarrollo actual/futuro del negocio.
- Mejora el clima de la organización al permitir queaflore lo mejor de las personas: la voluntad de ayudarseunos a otros, renovando el sentido y la pertenencia.
- Es un poderoso imán para atraer a personas talentosasque dan mucha importancia al desarrollo permanente.Luego de incorporados es un eficaz medio para acompañara las personas talentosas en su carrera y crecimiento.
- Logra una mayor efectividad de costos de entrenamientopues el plan de desarrollo es personalizado y lapráctica guiada se dirige a las necesidades específicasde cada persona.
- Es un medio para transmitir la visión, los valores, laexperiencia, y el conocimiento de la organización a lasgeneraciones de recambio.
- Acelera la integración y sinergia ya sea en una regióno entre compañías fusionadas, al conformar paresmentor-aconsejado de las diferentes organizaciones olugares.
- Como a lo largo de la implementación de su plan dedesarrollo, el aconsejado contará con dos o más mentoressucesivos, enriquecerá su visión de la organización yaumentará su visibilidad, facilitando las decisiones depromoción. Resumiendo, el mentoring facilitado ayuda en laimplementación del plan de RRHH para contar con laorganización y las personas con las competencias,visión, motivación y valores necesarios en el momento oportuno.
También contribuye con el proceso de seleccióny desarrollo, al atraer a la organización a los mástalentosos y capaces. Y, como hemos visto, el clima y lacomunicación también mejoran. ¿Por qué no intentar multiplicar las relacionesmentor-aconsejado, alineadas con la estrategia de RRHH yla del negocio?
(Respuesta de un potencial mentor recibida durante unanálisis de factibilidad para la Facilitación de unProceso de Mentoring en la División Latinoamérica de unaempresa)
Origen del concepto
Podemos suponer con certeza que el rol de mentor seremonta a los orígenes del hombre. Alrededor del S. XIIa.C., Homero en su Odisea menciona a Mentor como elelegido por Ulises para acompañar el crecimiento ydesarrollo de su hijo Telémaco. En la mitología Mentores la encarnación de Pallas Athenea, diosa griega de lasabiduría, de las artes, de la ciencia y de laindustria. (Minerva para los romanos). La Biblia nospresenta a Josué y Eliseo aconsejados y guiados porMoisés y Elías respectivamente.
El diccionario nos dice que mentor es sinónimo deconsejero prudente. ¿Quién de nosotros no ha recibidoalguna vez un consejo prudente? Muchos de nosotros talvez hayamos experimentado la satisfacción mencionada pornuestro entrevistado en la cita al principio.
En todas nuestras organizaciones existe este tipo derelaciones de manera informal. ¿Qué pasaría siencontráramos el modo de multiplicar estas relacionesmentor-aconsejado?
Seguramente muchas otras personas (tanto mentores comoaconsejados) obtendrían los beneficios que implica unarelación así. Llamamos mentoring a “la reunióndeliberada de una persona con más conocimientos,habilidades, experiencia con otra que necesitedesarrollarlos, con el objetivo especifico de que crezcay se desarrolle” (Margo Murray, “Beyond the Myths andMagic of mentoring. How to Facilitate an EffectiveMentoring Process”. 1991/2001. Jossey – Bass. SanFrancisco).
La estrategia del negocio
Dominar el arte de dirigir las operaciones parasatisfacer las necesidades, objetivos y generar yaprovechar las oportunidades de negocios es crítico parael logro de resultados y de la satisfacción deaccionistas, colaboradores, clientes y comunidad.
Para llevar adelante esta estrategia será imprescindiblecontar con un plan comercial, un plan financiero y unplan operativo. Para formularlos, y posteriormenteimplementarlos, habrá que diseñar la estructura de laorganización que lo soporte.
Esto implicará la definición de cada puesto de trabajo ysus interrelaciones con los restantes. También habrá queidentificar los recursos y competencias requeridos ydescribir las responsabilidades. Es imprescindible,también, formular los objetivos y la forma de medicióndel desempeño, con su correspondiente retroalimentacióny sistema de consecuencias (refuerzo o corrección deldesempeño, según se logren o no los objetivos dedesempeño).
La estrategia de Recursos Humanos
Una vez diseñada la estructura hay que incorporar a laspersonas que puedan desempeñarse eficazmente en laorganización. Esto implica formular una estrategia deselección y desarrollo de las personas, estableciendo elperfil de competencias requeridas. También es necesarioestablecer un sistema de compensación que incluirácomponentes monetarios y no monetarios y tendrá encuenta el ambiente de trabajo y la satisfacción en latarea y en la organización. El clima incidirá en laproductividad y en la retención de los colaboradores.
Para mejorar resultados y anticiparse a los cambios,conviene preguntarse cuál sería la estructura óptimapara el logro de los objetivos de negocio (actuales yfuturos) y compararla con la existente. Para salvar lasbrechas que se identifiquen será necesario formular unaestrategia que permita contar con la organización y laspersonas con las competencias necesarias en el momento oportuno.
Mentoring Facilitado
“Es la serie de procesos diseñados para crear relacionesde mentoring efectivas; guiar el cambio de losparticipantes hacia el comportamiento deseado; y evaluarlos resultados para los aconsejados, los mentores, y laorganización”. (Margo Murray, “Beyond the Myths andMagic of mentoring. How to Facilitate an EffectiveMentoring Process”. 1991/2001. Jossey – Bass. SanFrancisco).
Un proceso facilitado de mentoring que permitamultiplicar de manera coordinada y orientada lasrelaciones de mentoring contribuye decisivamente a laestrategia del negocio. - Posibilita a la organización ofrecer – en un comienzo- la ayuda de un mentor al grupo de potencialesaconsejados identificado como prioritario para laestructura y las competencias requeridas por eldesarrollo actual/futuro del negocio.
- Mejora el clima de la organización al permitir queaflore lo mejor de las personas: la voluntad de ayudarseunos a otros, renovando el sentido y la pertenencia.
- Es un poderoso imán para atraer a personas talentosasque dan mucha importancia al desarrollo permanente.Luego de incorporados es un eficaz medio para acompañara las personas talentosas en su carrera y crecimiento.
- Logra una mayor efectividad de costos de entrenamientopues el plan de desarrollo es personalizado y lapráctica guiada se dirige a las necesidades específicasde cada persona.
- Es un medio para transmitir la visión, los valores, laexperiencia, y el conocimiento de la organización a lasgeneraciones de recambio.
- Acelera la integración y sinergia ya sea en una regióno entre compañías fusionadas, al conformar paresmentor-aconsejado de las diferentes organizaciones olugares.
- Como a lo largo de la implementación de su plan dedesarrollo, el aconsejado contará con dos o más mentoressucesivos, enriquecerá su visión de la organización yaumentará su visibilidad, facilitando las decisiones depromoción. Resumiendo, el mentoring facilitado ayuda en laimplementación del plan de RRHH para contar con laorganización y las personas con las competencias,visión, motivación y valores necesarios en el momento oportuno.
También contribuye con el proceso de seleccióny desarrollo, al atraer a la organización a los mástalentosos y capaces. Y, como hemos visto, el clima y lacomunicación también mejoran. ¿Por qué no intentar multiplicar las relacionesmentor-aconsejado, alineadas con la estrategia de RRHH yla del negocio?
Sunday, August 10, 2008
Disponibilidad al Cambio
Muchas empresas tiene muy claro que deberán realizar un cambio en la gestión para poder sobrevivir en el entorno. En especial cuando la competencia hoy en día se torna más agresiva y sin treguas.
Pero más allá de entender que el cambio se debe llevar a cabo, hay que preguntarse cuan propenso o adverso estamos a realizarlo.
Para aquello existe un Test que califica la "disposición potencial para el cambio" donde aparecen 17 elementos claves para la disposición para el cambio. Calificando a la organización en cada elemento, desde la nota 3 como una nota alta ("Somos buenos en esto, confío en nuestras habilidades aquí); 2, a una nota media (Nos destacamos aquí: podríamos mejorar o usar mejor la experiencia); 1, a la nota más baja (hemos tenido problemas con esto, esto es nuevo para nuestra empresa). Lo importante de este test es la honestidad, no confiar sólo en la experiencia, y preguntar a otros en la empresa, de todos los niveles para calificar también a la organización.
Por razones de no tornar tedioso este artículo no se incluyen las preguntas o elementos, pero si los valores de resultados:
41 - 51: La implementación del cambio es muy probable que tenga éxito. Se sugiere concentrar recursos en factores retardatorios (sus unos y sus dos), para acelerar el proceso.
28 - 40: El cambio es posible, pero puede ser dificultoso, especialmente si usted ha tenido puntuaciones bajas en las primeras siete dimensiones de la disposición. Se sugiere elevar esas, antes de intentar la implementación de cambios a gran escala.
17 - 27: La implementación del cambio será virtualmente imposible, sin precipitar una catástrofe. Se sugiere, en lugar de cambios concentrarse en: 1.- Crear la disposición para el cambio en las dimensiones de arriba. (Segundo tramo de puntuación). 2.- Efectuar el cambio a través del trabajo de campeones, o programas pilotos, separados de la organización.
Pero más allá de entender que el cambio se debe llevar a cabo, hay que preguntarse cuan propenso o adverso estamos a realizarlo.
Para aquello existe un Test que califica la "disposición potencial para el cambio" donde aparecen 17 elementos claves para la disposición para el cambio. Calificando a la organización en cada elemento, desde la nota 3 como una nota alta ("Somos buenos en esto, confío en nuestras habilidades aquí); 2, a una nota media (Nos destacamos aquí: podríamos mejorar o usar mejor la experiencia); 1, a la nota más baja (hemos tenido problemas con esto, esto es nuevo para nuestra empresa). Lo importante de este test es la honestidad, no confiar sólo en la experiencia, y preguntar a otros en la empresa, de todos los niveles para calificar también a la organización.
Por razones de no tornar tedioso este artículo no se incluyen las preguntas o elementos, pero si los valores de resultados:
41 - 51: La implementación del cambio es muy probable que tenga éxito. Se sugiere concentrar recursos en factores retardatorios (sus unos y sus dos), para acelerar el proceso.
28 - 40: El cambio es posible, pero puede ser dificultoso, especialmente si usted ha tenido puntuaciones bajas en las primeras siete dimensiones de la disposición. Se sugiere elevar esas, antes de intentar la implementación de cambios a gran escala.
17 - 27: La implementación del cambio será virtualmente imposible, sin precipitar una catástrofe. Se sugiere, en lugar de cambios concentrarse en: 1.- Crear la disposición para el cambio en las dimensiones de arriba. (Segundo tramo de puntuación). 2.- Efectuar el cambio a través del trabajo de campeones, o programas pilotos, separados de la organización.
Saturday, August 09, 2008
Misión, Visión y Valores
Siempre cuando tenemos la inquietud de emprender algo, en el sentido organizacional, nos preguntamos por donde comenzar antes de ponernos a hablar de Estratégias por objetivos o resultados u/o cualquier instrumento o herramienta que nos permita conseguir lo trazado.
Pues bien, lo primero que debemos tener en mente es la Misión, es decir, la razón de ser de la organización o empresa. La podríamos definir de varias formas, pero más allá del aspecto doctrinario, podemos decir que la misión no es otra cosa que el razonamiento de existencia, para que quiero formar una empresa, o porque considero prestar determinado servicio.
Una vez definido este punto comenzamos a delinear la visión, que es hacia donde quiero llegar en un tiempo determinado, es decir comienzo a trazarme en un espacio de tiempo objetivos a alcanzar, que lo más razonable es en un mediano plazo, no más allá de 5 años.
Muy relacionado a lo anterior está la definición de los valores que le quiero imprimir, inyectar a la empresa, es decir bajo que parámetros me van a identificar y a la vez exigir mis clientes los servicios o productos que le estoy ofreciendo. Dentro de estos no puedo desentenderme de valores intrínsecos en las necesidades sociales, como lo son el cuidado al medioambiente, la responsabilidad social, etc. valores que son muy fáciles de persivir por el cliente y que le permite distinguir entre una empresa responsable de una empresa sólo lucrativa e inarmónicos con su entorno.
Es por eso que valores como: responsabilidad, compromiso con el medio ambiente, responsabilidad social, compromiso con la calidad, etc. son más que distintivos al momento de encontrar en competencia en un determinado sector.
Pues bien, lo primero que debemos tener en mente es la Misión, es decir, la razón de ser de la organización o empresa. La podríamos definir de varias formas, pero más allá del aspecto doctrinario, podemos decir que la misión no es otra cosa que el razonamiento de existencia, para que quiero formar una empresa, o porque considero prestar determinado servicio.
Una vez definido este punto comenzamos a delinear la visión, que es hacia donde quiero llegar en un tiempo determinado, es decir comienzo a trazarme en un espacio de tiempo objetivos a alcanzar, que lo más razonable es en un mediano plazo, no más allá de 5 años.
Muy relacionado a lo anterior está la definición de los valores que le quiero imprimir, inyectar a la empresa, es decir bajo que parámetros me van a identificar y a la vez exigir mis clientes los servicios o productos que le estoy ofreciendo. Dentro de estos no puedo desentenderme de valores intrínsecos en las necesidades sociales, como lo son el cuidado al medioambiente, la responsabilidad social, etc. valores que son muy fáciles de persivir por el cliente y que le permite distinguir entre una empresa responsable de una empresa sólo lucrativa e inarmónicos con su entorno.
Es por eso que valores como: responsabilidad, compromiso con el medio ambiente, responsabilidad social, compromiso con la calidad, etc. son más que distintivos al momento de encontrar en competencia en un determinado sector.
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