Maneje los tiempos laborales y mejore su calidad de vida

Ubicar a las personas de acuerdo a sus competencias y motivaciones es una estrategia para lograr mayor eficiencia en el trabajo. Aprenda a priorizar, esto le garantiza mejor aprovechamiento del tiempo.

“El manejo del tiempo en el campo laboral es tan complicado que le compete a cada persona. No obstante, siempre he pensado que las organizaciones se parecen a sus jefes, si este es organizado la empresa lo refleja y si atiende varias cosas a la vez, así serán las personas dentro de su organización”, esta reflexión la hace la psicóloga y especialista en talento humano, Gloria Estela Arango, al referirse al manejo del tiempo en el espacio laboral.

Según Arango el manejo del tiempo es muy parecido a la personalidad, si es organizado también sabrá cómo repartir su tiempo. “Yo diría que aprender a manejar el tiempo no tiene formulas mágicas, la clave está en que la persona empiece a organizar y a decidir qué debe priorizar”.

Agrega que este es más bien un problema de toma de decisiones. “Por ejemplo tener a la mano el computador aumenta cada vez más la cantidad de trabajo, ahora ya me puedo llevar el trabajo para la casa, rinde más y a esto se están acostumbrando los jefes”.

El que da más

En la extensa gama de características de los empleados también existe aquel que tiene habilidades en varias competencias. Este trabajador siempre quiere dar más sin tener en cuenta la consecuencia de que habrá mayor exigencia por parte de sus jefes y también menos tiempo para realizar su labor.

“Se ha llegado a tal punto que el trabajo que hacían dos personas lo está haciendo una y como le rinde y la organización le da unos niveles de exigencia tan altos, sigue dando más. El problema es que como resultado estamos trabajando con la necesidad de un ser humano. Por eso hay que empezar a tener consciencia de nosotros mismos, antes de caer en los problemas del estrés laboral, de situaciones de angustia, de depresión, porque no es capaz de rendir”.

Otro problema que plantea Arango es que los gerentes creen que ponerse la camiseta de la empresa es quemarse en la organización y eso no es. Ponerse la camiseta es tener responsabilidad con la institución y con el capital humano que está representado en la salud que tienen las personas y con su crecimiento personal.

En este artículo también se habló con el profesor de investigación y psicología organizacional de la facultad de psicología de la Universidad de Manizales Jairo Zuluaga Soto, sobre los problemas que afectan al trabajador cuando su ritmo de trabajo no coincide con el tiempo que dispone para realizarlo.

Salud laboral

¿Cuándo la cantidad de actividades supera los límites?

El estrés es una reacción normal de las personas ante las situaciones del medio ambiente, pero si hay unas demandas permanentes hay un estrés permanente y en ese orden de ideas el ser humano no tiene tiempo de reponerse.

Entonces, ¿se vuelve permanente?

Si estos cambios tienen que ver precisamente con un incremento a las respuestas a estas demandas, entonces sí hay un aumento. Se afecta la salud física y psicosocial de las personas y comienzan a padecer una serie de trastornos.

¿Qué tipo de trastornos?

En los procesos de concentración, con la reparación del sueño, las actitudes cambian. También se afecta la forma de relacionarnos, ya no tenemos tiempo de conversar con el amigo o con el compañero, en conclusión todo es un corre corre que se agrava poco a poco.

¿Hay un riesgo?

Cuando se incrementa el trabajo aparece un concepto que se ha denominado como riesgo psicosocial del trabajo. Así como el trabajo potencia el desarrollo de las personas y facilita el crecimiento productivo, también hay un elemento de riesgo y es que en este momento a nivel mundial todos los sujetos estamos siendo afectados por altísimas demandas en relación a altos niveles de eficiencia en el trabajo, lo que implica trabajar más, con más productividad, llevar trabajo para la casa, estar en múltiples funciones.

Quemarse

¿Esto afecta la eficiencia laboral?

Por supuesto que sí. Este es un fenómeno que no solo afecta socialmente sino economicamente, porque se empieza a afectar la eficiencia laboral, en tanto que se hacen menos cosas con menos calidad, utilizando más recursos, es decir: se afecta la producción de la organización y la prestación de los servicios y se observan síndromes como el de Bournot o quemarse por el trabajo.

¿En qué consiste?

Es muy característico en personal en cargos asistenciales de la salud, de la educación, de la vigilancia, de la enseñanza. El sujeto empieza a aislarse, a tener una serie de comportamientos de desentenderse de sí mismo, de situaciones, de sus condiciones, de su familia que en psicología se puede denominar de despersonalización, es como un agotamiento emocional, afectivo y de orden comportamental. El problema es que se está generalizando a todo tipo de trabajador.

Qué hacer

Estrategias individuales

* Planear su trabajo.

* Organizar su tiempo.

* Hacer deporte.

* Tener buena alimentación.

* Abrir espacios de descanso, de esparcimiento.De orden grupal en la empresa

* Mejorar los tipos de trabajo que se hacen.

* Facilitar mejores condiciones de trabajo medioambientales, de seguridad y de equipos.

* Preparar mejor a las personas.

* Ubicar a las personas de acuerdo a sus competencias y sus motivaciones.

* Modificar las frecuencias de descanso.

* Brindarle oportunidad a las personas de participar más.

* Vincular las demandas del cargo en relación al potencial de las personas.

* Brindar reconocimiento a las personas, condiciones de formación y capacitación integral para afrontar mejor el trabajo.

* Modificar estilos de dirección empresarial que vayan de estilos autoritarios a estilos más democráticos.

* Mejorar la comunicación y el trabajo grupal.

Cómo medir y gestionar el clima laboral

Cómo medir y gestionar el clima laboral

Xavier Juanico

La importancia del clima laboral

Existen muchas y muy variadas definiciones sobre lo que es el clima laboral de una empresa. Quizás la más sencilla y clarificadora es la que nos proporciona uno de los mayores especialistas en este campo, cuando define el clima laboral (o clima organizacional) como“La colección y el patrón de funcionamiento de los factores del entorno organizacional que generan motivación” (--“Leadership and organizational climate”,Robert Stringer, 2002). De acuerdo con esta definición, el objetivo final que se busca con el clima laboral es explicar los motivos por los que las personas que trabajan en una organización se sienten más o menos motivadas al ejercer sus obligaciones profesionales. Conocer las causas subyacentes de la motivación es muy importante, porque nos permitirá actuar sobre ellas para aumentar la motivación de las personas. Y el motivo por el cuál a cualquier empresa debería interesarle que las personas estén motivadas es muy simple: todos los estudios certifican la fuerte relación existente entre la motivación de los empleados y los resultados de la empresa.

Las empresas -y esto es igualmente válido para las PyMEs que para las grandes empresas- deben medir y gestionar el clima laboral para conseguir mejores resultados económicos. En el caso de las pequeñas empresas, el factor humano suele ser aún más importante, puesto que en la mayoría de los casos no se dispone del potencial económico, la inercia del mercado ni la marca asociados a las grandes corporaciones.

Tal y como explicábamos antes, además de medir el clima laboral, está claro que podemos y debemos intervenir en él para gestionarlo, con la intención de modificarlo de la forma que más nos convenga. Así pues, una vez tenemos los resultados que nos explican la situación actual, podremos planear el “clima objetivo” que deseamos para el próximo año, para luego incidir en los factores determinantes a lo largo del ejercicio de manera que nos lleven al objetivo previsto. En años sucesivos adaptaremos los objetivos y corregiremos el rumbo a seguir de acuerdo con la evolución de la empresa. La metodología de gestión del clima laboral es parecida a la que usaríamos para realizar el presupuesto económico del próximo año, con la salvedad que, en el caso del clima laboral, estaremos tratando con elementos intangibles que no pueden medirse, interpretarse ni manejarse de igual modo al usado en la vertiente“tangible” de la empresa.

La evaluación y gestión del clima laboral es, pues, un componente esencial para la correcta gestión de las empresas y, como tal, es una parte indispensable de las metodologías de gestión empresarial más reputadas de la actualidad (Balanced Scorecard, EFQM, etc.,).

Las encuestas de clima laboral

El método más habitual para evaluar el clima laboral implica el uso de encuestas a los empleados (a veces también pueden complementarse con entrevistas personales). Diseñar y llevar a cabo las encuestas de clima laboral puede llegar a ser un tema complejo (requiere poseer conocimientos sobre clima laboral, psicología, estadística y metodología de encuestas), por lo que en muchos casos las empresas deciden subcontratar su realización a empresas especializadas en este tema que ya cuentan con el know-how, herramientas y software necesarios para acometer este tipo de proyectos.

Un aspecto muy importante a tener en cuenta cuando se realiza una encuesta de clima laboral es el anonimato. La metodología debe permitir preservar el anonimato de las personas encuestadas, un factor indispensable si queremos asegurar la máxima sinceridad en las respuestas. La subcontratación de empresas externas para la realización de las encuestas es en este caso una garantía de anonimato adicional para los empleados.

En general, los cuestionarios de clima laboral suelen estar formados por los tres siguientes tipos de preguntas

1.Preguntas demográficas y de segmentación: Nos permiten adquirir información acerca del encuestado que usaremos posteriormente para enriquecer el análisis grupal de los resultados.

2.Preguntas de clima laboral: Nos permiten valorar los factores determinantes de la motivación. Esta es la parte más crítica de las encuestas de clima, puesto que debe contener las preguntas precisas que evalúan los factores adecuados que forman parte del clima laboral de la empresa. La mayoría de las empresas que se dedican a realizar encuestas de clima ya cuentan con patrones de encuestas que adaptan a la singularidad de las empresas clientes.

3.Preguntas abiertas: Nos permiten adquirir un conocimiento más cualitativo del clima laboral, que nos ayudará a modular los resultados obtenidos mediante los otros cuestionarios. En muchas ocasiones las empresas aprovechan la realización de una encuesta de climala boral para introducir en la encuesta algunas preguntas que, aunque no están estrictamente relacionadas con el clima laboral, también servirán a la empresa para mejorar su gestión organizativa. Las encuestas de clima pueden contener con frecuencia preguntas y factores para evaluar la satisfacción de los empleados sobre varios departamentos (por ejemplo, informática o recursos humanos), u otros temas de interés para la compañía.

Es importante afrontar la realización de una encuesta de clima laboral con unas expectativas temporales claras de lo que representa un proyecto de este tipo. La duración de un proyecto de evaluación del clima laboral raramente es inferior a uno o dos meses, puesto que es necesario pasar por diversas fases:

■Fase de diseño de la encuesta: Deben definirse los factores, las preguntas, el tipo de escala de respuestas, la muestra (si es necesaria), las variables de segmentación y el formato de la encuesta (por ejemplo, los temas de anonimato). En también conveniente diseñar el cuadro de mando que la empresa deberá utilizar para gestionar el clima laboral. Este cuadro de mando describe la relación que hay entre las preguntas y los factores que generan la motivación.

■Fase de comunicación: Definición e implementaciónde la estrategia de comunicación a los empleados. Estafase es muy importante para hacer copartícipes a losempleados del proyecto de clima laboral. También permitemaximizar la participación en la encuesta y eliminar lasposibles reticencias sobre el anonimato,

■Fase de realización de la encuesta: Antiguamente únicamente se usaban cuestionarios en papel. Hoy en día éstos están siendo progresivamente reemplazados por el formato electrónico, que permite una mayor rapidez, comodidad y ahorro de costes. El software de encuestas actual permite combinar los cuestionarios en papel con la captura de los datos a través de Internet, creando sitios web para contestar los cuestionarios. Los empleados pueden acceder a estos sitios web con claves de identificación privadas, tanto desde su puesto de trabajo como desde cualquier punto de acceso a Internet.

■Fase de análisis y comunicación de resultados: Obtención de resultados, generación de informes y definición de la estrategia a seguir. Una vez la dirección de la empresa ya ha analizado los resultados, es conveniente comunicar los resultados globales a todos los empleados. Esto permite implicarles en el proyecto de clima, lo que redundará en una motivación adicional y posibilitará una mayor participación en las encuestas futuras. Interpretación de resultados y gestión del clima.

El software actual, además de automatizar la realización de la encuesta, permite la visualización inmediata de resultados durante la ejecución o al final de la encuesta. Las estadísticas relacionadas con las respuestas se computan automáticamente, así como el cuadro de mando con indicadores (los factores, calculados a partir de las respuestas), que nos permite obtener una visión de más valor añadido sobre los resultados. Las encuestas de clima pueden llegar a tener un número elevado de preguntas (muchas veces alrededor de 80), lo que hace difícil localizar y visualizar los posibles puntos fuertes o débiles del clima de la empresa. En estos casos es muy importante disponer de un sistema de indicadores automatizado que permitirá simplificar la visualización de resultados y mejorar la gestión del clima.

La tecnología actual también permite la generación automática de reportes (p.ej. en PDF) y el análisis por segmentos de los datos, que permite comprender las diferencias entre grupos, lo que nos permite diseccionar los problemas u oportunidades. También nos permite visualizar evoluciones, que nos ayudarán a entender si las estrategias que se han seguido (por ejemplo una inversión en un determinado factor del clima que estaba mal el pasado año) han surtido efecto y, por lo tanto, ha mejorado la motivación del personal.

El software de clima laboral debe garantizar el anonimato de las personas que han participado en la encuesta. Esto se consigue ocultando de forma automática la información que podría poner en peligro el anonimato de las personas, permitiendo únicamente la visualización de datos por encima de un umbral de anonimato (por ejemplo, grupos de más de 6 personas).

Todo ello puede realizarse de forma cómoda y a través de Internet, sin necesidad de instalar nada en los ordenadores de las empresas en las que se realiza el proyecto de clima laboral.

Además del análisis de resultados a través del software, es importante realizar un análisis de datos cualitativo que incluya el contenido de las respuestas abiertas y cálculos estadísticos ad-hoc. Este análisis cualitativo es conveniente que sea realizado conjuntamente por el staff directivo de la empresa y por un experto en clima laboral, normalmente de una empresa externa. La participación de la dirección es necesaria para situar los resultados en su contexto apropiado. El experto en clima laboral aportará su know-how de recursos humanos, estadístico, estratégico y la posibilidad de comparar (benchmarking) los resultados con otros casos y empresas, lo que permitirá una comprensión y análisis más profundos de los factores motivacionales que hay detrás de los modelos de clima laboral. Ambas partes podrán diseñar la estrategia a seguir para conseguir los objetivos de clima laboral marcados de cara al futuro.

Conclusión

El clima laboral es hoy en día un elemento indispensable en la planificación estratégica de las empresas, puesto que permite gestionar la motivación de los empleados con el objetivo de conseguir mejores resultados económicos. Gracias a la tecnología actual, que permite la realización de encuestas con un coste no demasiado elevado y la visualización de los resultados de forma fácil y cómoda, las encuestas de clima laboral cada vez son más utilizadas por todo tipo de empresas.

RRHH 2.0 Ventajas de un Nuevo Modelo de Gestión

RRHH 2.0 Ventajas de un Nuevo Modelo de Gestión

Todos somos testigos excepcionales a la hora de señalarcon verdadero conocimiento de causa, que el inmensovolumen de información que a diario vemos y escuchamoses sencillamente abrumador, y mucho más cuando se nospide que seamos capaces de automatizar, procesar osencillamente sintetizar la misma.

La complejidad en la gestión del talento humanoafortunadamente tiene visos de disminuir en lo relativoa permitir interactuar de manera natural con las ingentecantidad de información que generamos para diversosfines, gracias a la adecuada adopción y adaptación delas buenas cosas que vemos fuera de nuestrasorganizaciones, donde la generación de conocimientocolaborativo, la velocidad, la flexibilidad y laintegración, tienen papel de lujo en esquemas basados enla filosofía Web 2.0.

RRHH 2.0 es un modelo de gestión del talento humano quepermite trasladar al mundo empresarial los principiosbásicos de interacción, integración, colaboración,información, síntesis y capacidad de generar impactos entodos los agentes involucrados en la ecuación del diariohacer de nuestras organizaciones.

Este nuevo enfoque, permitirá dar verdadero poder a esafamosa idea en torno a que, en las empresas lo realmenteimportante es la gente, toda vez que estimula y brindalas herramientas necesarias para que las personasinteractúen de forma ávida y natural con sus compañeros,se den verdaderos espacios de gestión del conocimiento,que toda la información esté disponible, pero sobretodo,que se pueda explotar de manera que enriquezca la laborde las unidades de RRHH y por supuesto, de lasorganizaciones en su conjunto.

Debemos plantearnos un modelo de RRHH 2.0 en dondeexista una clara alineación con la estrategiacorporativa, vinculando cada uno de sus componentesmedibles con las distintas acciones involucradas.También debe ser visible, la línea de trabajo que invitea generar espacios laborales colaborativos y de unasistemática disposición del conocimiento generado encada una de las micro y macrofunciones en las que sepuede dividir la gestión del talento humano, pasando porpotenciar el papel que RRHH debe jugar en materia degeneración de informes que permitan visualizar sufunción estratégica dentro de la labor de las empresas,permitiendo con ello por ejemplo tener una idea clarasobre cuanto dinero se ha invertido en formación en unperíodo determinado de tiempo en un colectivo y como esemismo colectivo ha generado ingresos en la empresa,facilitando así, ver si existe o no una correlacióndirecta entre la labor de RRHH y la generación de dineroen la misma. Este modelo podría permitir construir unamatriz de rendimiento y potencial donde se puedanapreciar, en una única visualización, conjugados todoslos elementos de valoración designados en el modelo degestión de cada organización, como podrían ser,indicadores de ventas, nivel de cumplimiento de laformación, evaluaciones de desempeño, valoraciones depotencial, conocimientos técnicos, titulaciónuniversitaria, nivel de compromiso y expectativas,movilidad geográfica, idiomas, edad, antigüedad en laempresa, antigüedad en el puesto, evaluaciones delequipo de RRHH, etc...

El Networking On Line ha llegado llegado con inusitadafuerza a nuestro diario hacer en el plano personal yprofesional. Es gracias a este escenario en donde laspersonas buscan estar interconectados para fortalecersus redes de contacto, intercambiar experiencias yhobbies con personas de su misma comunidad, dar aconocer sus puntos de vista sobre determinadastemáticas, iniciar o retomar amistades, generaroportunidades de negocio, o simplemente buscar empleo.

Como nunca, todo y todos estamos a un clic de distanciay a seis grados de separación.

Hermes Alfredo Ruiz Rincón

La inducción a la empresa, una estrategia de permanencia

La inducción a la empresa, una estrategia de permanencia

José Manuel Vecino P.

Uno de los mayores reclamos que se escucha a diario alos gerentes y empresarios tiene que ver con la pocacapacidad de compromiso y motivación de algunas de laspersonas que trabajan en la organización, añoran ladisposición y el ánimo que tenían estas personas cuandollegaron a ocupar sus cargos, extrañan su iniciativa ydeseos que se manifestaban de muchas maneras.

Esos primeros días de trabajo parecen haber quedadoatrás y ahora nos encontramos sorprendidos con actitudesnegativas que afectan el clima laboral y que generanambientes contaminados, se evidencian grupos quecompiten con otros y otra serie de situaciones quellevan a los equipos a rendimientos y desempeños pocosatisfactorios.

Por mi parte, tengo la teoría de que uno de los orígenesde estos procesos de desmotivación y ausencia decompromiso con la organización, nacen desde el primerdía que la persona ingresa a la organización, lleno demotivos, esperanzas e ilusiones, dispuesto a entregar sumejor esfuerzo y poner al servicio de la empresa susconocimientos y capacidades.

Se llega a la empresa después de haber pasado por unproceso de selección que implicó entrevistas y pruebasque demostraron la idoneidad de la persona para elcargo, sin embargo el primer día suele ser traumáticopara muchas personas porque a lo mejor debió enfrentarsecon algunas situaciones que demuestran que la empresa olos responsables del tema, no se habían preparado parasu llegada, de tal manera que ingresa a un sitiodesconocido y en ocasiones hostil dado que, en muchasocasiones, esta persona viene a reemplazar a alguien quesalió y era muy querido por los que quedaron.

Estas y otras situaciones son una invitación directa alos gerentes y responsables de los procesos de induccióna la empresa a revisar si la manera actual en que serealiza este proceso es acorde con el respeto por laspersonas y en línea con la estrategia de la organizacióny en especial en lo referente a la necesidad de mantenery retener los talentos que por diversas circunstanciashan sido vinculados.

La inducción, en muchas organizaciones, no pasa de serun formalismo al cual no se le asigna la importancia quetiene y en muchos casos terminan siendo unas sesionesllenas de información y documentación que nonecesariamente garantizan el conocimiento requerido nide la empresa y mucho menos de las funciones oresponsabilidades del cargo que desempeñará la personaen la organización.

La inducción implica un proceso de preparación por partede la organización, especialmente cuando se trata decargos de dirección o especializados, implica unesfuerzo previo que le muestre al recién llegado que sele estaba esperando y que su contribución es importantey necesaria.Elaborar un plan de trabajo que vaya más allá depresentar la empresa, sus instalaciones y susfuncionarios implica comprender que los primeros días enla organización representan un proceso de identificacióncon la nueva cultura a la cual sese llega; es el iniciode una etapa que involucra conocer nuevas personas y unnuevo estilo de hacer las cosas. La inducción setraduce entonces en una oportunidad de conocer eintegrarse con quienes serán sus compañeros de trabajo,comprender la razón de ser de la organización y sobretodo identificar la importancia y el impacto de lo queserá su contribución, es decir, evidenciar lasexpectativas que sobre su trabajo se tiene y de estamanera reconocer los aspectos claves que tendrá quedesarrollar en la gestión que se le encomendará.

La inducción, pensada como una estrategia de retención,debe incluir aspectos nuevos, diferentes y superiores alos que la teoría clásica nos ha acostumbrado, espreciso hallar nuevos elementos que transmitan al reciénllegado la seguridad de que su contribución serávalorada y que vale la pena actuar con entusiasmo, detal manera que sea un espacio donde sentirá que tendráretos y no solamente tareas que cumplir.

El compromiso también se genera con la capacidad quetiene la organización de comunicar al nuevo colaboradorque ha sido seleccionado entre muchos y que por tanto sutalento debe ser puesto al servicio de los resultadosesperados, que las personas con quienes trabajará seránsu equipo y no sus oponentes, de tal manera que lastareas iniciales no pueden ser de baja categoría ni unsustituto de las acciones principales por las cuales sele contrató, todo lo contrario, el diseño de lainducción debe permitir el reconocimiento de un trabajode largo plazo que no está condicionado por las personassino por los resultados que se esperan de él producto desu conocimiento, habilidad y actitud frente a la tareaasignada.

Conocer la empresa, en su historia, su cultura y suclima desde el principio, afirma la decisión que tienela persona de adaptarse a las nuevas situaciones ycondiciones, de tal manera que descubra rápidamente lasvirtudes e incluso algunos defectos con los cualestendrá que convivir mientras permanezca en laorganización.

Al finalizar el proceso de inducción, vale la pena unaentrevista, personal o de grupo que nos permita recibiruna retroalimentación por parte de los nuevoscolaboradores que favorezca la recolección deinformación valiosa que nos lleve a hacer los ajustesnecesarios para construir un modelo de integración a laempresa que genere nuevas acciones orientadas aperfeccionar la inducción.

Esta reflexión, es una invitación a revisar loscontenidos, tiempos y metodologías que utilizamos en losprocesos de inducción en nuestra organización, a validarel modelo y quizá a modificar algunos componentes quehoy consideramos son los adecuados.

Finalmente, considero importante que nos preguntemos quétanto valor le reconocemos a la inducción al momento deplanear la llegada de un nuevo colaborador en el cual yacon la selección hemos invertido algo más que tiempo.

El papel de la gestión de las personas en las organizaciones de hoy

El papel de la gestión de las personas en lasorganizaciones de hoy.

Los actuales escenarios demandan varias y permanentesrevisiones en las organizaciones. Una de ellas es cómose están administrando los recursos humanos, un capitalfundamental para el crecimiento de la empresa. Lasclaves a tener en cuenta para orientar las tareas de lagerencia de recursos humanos.

Nos preguntamos cuál es la verdadera utilidad de laspolíticas de Recursos Humanos hoy, y cuál es suinfluencia en el crecimiento de las empresas. Si laevolución social, cultural, de los mercados, y laevolución tecnológica (especialmente en todo lo referidoa la velocidad del acceso a la información) hanresultado una verdadera ruptura con el siglo anterior,¿las Gerencias de Recursos Humanos están preparadas paraacompañar exitosamente esos cambios tan importantes ensus empresas?”, se cuestiona Viviana Levy, responsablede Desarrollo Organizacional BDO Becher.

Para responder a estas preguntas desde BDO se realizóuna investigación sobre la evolución de los conceptos yfunciones de Recursos Humanos desde sus inicios hastaahora. “Para nuestra sorpresa, descubrimos quecontinuamos utilizando conceptos similares aunque connombres diferentes. La realidad es que, en gran parte delas empresas, ha existido muy poca innovación en esteámbito”, sostiene Levy.

La pregunta, entonces, sería: ¿Qué tipo de salto deberíahaber dado el área de RR.HH. para estar a la altura delgiro que han dado los negocios en esta nueva era? Y sino lo ha dado aún, ¿cuánto le falta para alcanzar estameta?

“Mirando hacia atrás, en estos últimos 20 años las áreasde Recursos Humanos, aumentaron la cantidad de personalque las integra, sumando actividades de gestión a laclásica administración de personal: reclutamiento,selección, capacitación, evaluación, beneficios,etcétera. Vemos entonces que el sector ha dado un saltocuantitativo en relación a las responsabilidades que haido incorporando y asumiendo”, dice la experta.

Sin embargo, añade, existen aún grandes posibilidades decrecimiento cualitativo para acercarse a la metaesperada, que resolverían la pregunta base de estetrabajo sobre la incorporación real de la función deRRHH en la estrategia de las empresas, de forma queaporte el valor añadido deseado y supere la merarealización de actividades administrativas y/o técnicas.“En este sentido, le corresponde a la Gerencia Generalcomprender que si el capital humano está incluido en laPlanificación Estratégica, el aporte de un Gerente deRecursos Humanos que cuente con los datos e indicadoresy variables del personal cumplirá un rol fundamentalpara tomar decisiones correctas sobre hacia dóndedirigirse”, apunta. Entonces, propone Levy, la tarea dela Gerencia del sector debería orientarse a:

** Impulsar, junto al resto del equipo directivo de lasempresas, cambios organizativos que orienten a laspersonas hacia el cliente, trabajando en equipo ybuscando la innovación. El equipo de RRHH es un aliadodel resto de las Gerencias, ya que puede tener lasherramientas para adelantarse a sus necesidades,percibir el ritmo de la operación, saber cuánto lesinteresa el cliente a los empleados y cómo reaccionanfrente a las decisiones de la empresa.

**Mejorar los sistemas de compensación (actualmente detipo individual), más objetivos y motivadores, para queéstos sean acordes a las propuestas de trabajo enequipo, participación en proyectos. Hoy se necesitatrabajar en equipo, por lo tanto hay que motivar sobreel éxito en los proyectos, el logro de consensos, elacuerdo entre áreas.

**Dotar de mayores competencias a las personas de todaslas posiciones de la empresa, propiciando su formación.Es fundamental que la Gerencia General cuente con datosclaros en términos de cómo retorna la inversión que sehace sobre la gente y saber si una persona ingresa condeterminado potencial, se la capacita en las temáticasque la empresa requiere y llega en los tiemposplanificados a cumplir con sus objetivos de carrera;esto significa que la empresa no tiene que pagar parabuscar en el mercado lo que le falta, cada vez quenecesita cubrir una posición y significa un retornoconcreto de la inversión en el área de Recursos Humanos.

**Activar circuitos de comunicación, buscando solucionesy acercándose a la ‘realidad de la empresa’ en formapermanente. Crear redes, entre diferentes áreas oniveles de la organización, facilita el intercambio deconocimientos y el aumento de la productividad por larapidez con que comienza circular la información. Estoresulta similar a cómo se produjeron los vertiginososavances de la tecnología.

Finalmente, y solo como refuerzo de lo propuesto, lanueva dirección de las Gerencias de RRHH comienza ahacerse ‘visible‘ a partir del cumplimiento de susplanes, el trabajo sobre indicadores de gestión y laresponsabilidad de dar seguimiento a cada una de susacciones. “De esta forma las Gerencias de RecursosHumanos estarán preparadas para acompañar losimportantes cambios que las empresas han protagonizadoen otras áreas”, sostiene Levy.

74% de firmas premian el amor al trabajo

En 2009, 74% de las empresas en México otorgó un aumento de sueldo a puestos clave y con potencial, por ser los más emprendedores y como un incentivo para destacar en el área de trabajo, subrayó la firma de búsqueda laboral Monster.

La compañía indica en un artículo que al contar con un estímulo económico, los empleados le toman gusto a su trabajo, son más creativos y organizados, lo que redunda en una mayor productividad de la empresa.

La firma sugiere buscar la manera de disfrutar su función dentro de la compañía o una manera alterna de desarrollarse con base en sus capacidades o gustos.

"La felicidad laboral se alimenta de la pasión, dicha palabra es clave en cualquier empleo", pues hacer lo que nos gusta y disfrutar de lo que hacemos determina más de 50% del estado anímico de una persona, lo que contribuye a una mejor disposición, estima y productividad, subraya.

Reconoce que existen circunstancias que llevan a las personas a realizar labores que parecen mundanas y hacen de la jornada sólo una rutina de tareas.

De ser así, sugiere ser más creativos y realizar tareas por caminos "menos transitados" para ofrecer soluciones creativas que siempre son bien recibidas por la alta gerencia y que a nivel personal tienen mayor impacto.

Monster resalta que alguien que pasa más tiempo del necesario en la oficina ya no es visto de modo productivo, sino como alguien que no pudo realizar su trabajo en las horas normales de trabajo.

Sugiere elaborar un diagrama de las actividades "reales" diarias, pues -afirma- la gente que más sufre de estrés laboral son quienes pasan mayor tiempo en la oficina o conectados a ella por dispositivos de oficina portátil, como una Black Berry.

Esta conducta, explica, se debe en gran medida al temor de perder el puesto y trae consigo falsas creencias como "si salgo tarde soy eficiente, si salgo temprano me siento culpable".

No obstante, advierte que si hay un correcto manejo de la agenda se agilizarán las actividades y mejorarán los resultados sin tener que pasar todo el día en el trabajo, además que trae beneficios como menor fatiga y mayores deseos de socializar y estar con la familia.

Resalta que sólo hay un principio básico: "trabajar duro haciendo lo que nos gusta para asegurar que no tengamos que trabajar duro haciendo lo que odiamos", para lo cual se requiere identificar gustos y potenciales para canalizar la energía de manera positiva.

Destaca aspectos como las relaciones interpersonales y acciones que mejoren la vida laboral, como usar las escaleras en lugar del elevador o hablar directamente con los compañeros de trabajo en vez de usar medios electrónicos como el Messenger o Twitter.

Fuente: cnnExpansion.com

Publicado: 6 de Enero de 2010

Haciendo que el presidente de la organización ame los recursos humanos

Existen algunos gerentes o presidentes que piensan que los negocios se concentran únicamente en la parte financiera, viendo al recurso humano como una preocupación o molestia. Existen otros tipos de presidentes que valoran profundamente a las personas y esto se puede ver en cada acción que toman. Si su presidente encuadra en alguno de estos extremos, es probable que se encuentre más bien en un punto medio, porque falta que el gestor de talento humano lo haga concienciar sobre la importancia de las personas para la empresa. Sin embargo, en ocasiones los vemos más inclinados hacia el lado de las finanzas, que hacia el lado de los recursos humanos. Cabe aclarar, que la gestión del talento humano no debe asumir que el presidente está encasillado dentro de alguna actitud fija, puesto que el trabajo de dicha gestión debe centrarse en ayudar al presidente a que ame el talento humano.

¿Por qué el presidente parece estar anclado solamente a la función financiera?

Algunos presidentes piensan que los negocios únicamente están anclados sobre las finanzas, viendo a la gestión del talento humano desde un punto de vista problemático. Existen también presidentes que entienden que las finanzas van bien en dependencia de lo que haga el recurso humano, lo que lleva a valorarlos y amarlos profundamente.

Una consultora cuenta una historia interesante acerca de un presidente que insistía que para el año siguiente, las personas iban a estar dentro de las prioridades principales. Al principio, el presidente en una mesa de trabajo con los directivos, había ubicado al talento humano como la prioridad última. No obstante, la consultora le hizo ver esta situación, por lo que el directivo se tornó con una actitud de sorpresa. Los malos hábitos empresariales, las presiones de los inversionistas y la urgencia de otras situaciones habían desviado la atención que debía centrarse sobre los seres humanos de la organización.

Una vez el presidente de la organización fue consciente de ello, trató de repensar su criterio para trabajar de nuevo la lista de prioridades. De esta manera, se debe tener claro que los presidentes necesitan de una persona que les ayude a tener al talento humano como una prioridad en la agenda y en donde quede claro que las otras prioridades no tengan que ser siempre el primer foco. Por lo tanto, ese es un trabajo que tiene la gestión del talento humano.

Cambiando el comportamiento:

Si el presidente valora las personas, pero es incapaz de reconocerlo, el trabajo no se encuentra en hacer que valore a las personas, sino en que cambie su conducta. En la historia que cuenta la consultora , todo lo que se necesitaba era de una persona que señalara la falta de atención que se les da a las personas dentro de la agenda empresarial, buscando que se pueda establecer si esto ocurre realmente. Muchos presidentes les piden a los gestores de talento humano que les hagan caer en cuenta de este tipo de situaciones. Una de las mejores formas de ayudar al presidente en esta tarea, corresponde a mostrarles la conexión que existe entre la función de las personas con la organización, esto debe hacerse de manera sistémica. Por ejemplo, si se está enfrentando una alta competencia, se debe hablar con el presidente sobre el papel relevante que tiene el talento humano para aportar dentro de tal enfrentamiento. De esta forma, se establece si las competencias necesarias para tal objetivo están siendo desarrolladas y por consiguiente, tratar de conocer si las personas están siendo incentivadas de forma correcta. Todos estos elementos son situaciones que tienen que ver con las personas, por lo que es trabajo de la gestión del talento humano señalarlas. Cambiando la actitud.

Lo más difícil en esta situación corresponde al cambio de actitud por parte de gerente o presidente que realmente no aprecia la función del talento humano. Esto quiere decir que las creencias del ser humano son difíciles de variar. A favor se encuentra que la gente genuinamente vale para la organización, lo que es un arma totalmente potente. Esto lleva a la situación de cómo convencer a las personas, por lo que existen tres tácticas, influenciar a otros, las anécdotas y los hechos.

Note que los hechos están en el fondo de la lista, por lo que se necesita entender que el capital humano posee un alto impacto sobre los resultados del negocio. Ahora, la influencia es importante, porque si el gerente o presidente suele apoyarse en otras personas, es el momento de generar influencia sobre tales actores para que puedan persuadir al presidente. Es necesario hacer un trabajo de redes para establecer quiénes pueden ser los aliados, te tal forma que hagan presión para que las personas sean valoradas.

Por anécdotas, indica que los presidentes tienden a sacar conclusiones con base en situaciones específicas que pueden ver y escuchar. Por ejemplo, si el presidente pierde un jugador clave dentro de la organización, es la oportunidad para llamar la atención, de tal forma que sienta el impacto de sus decisiones, lo que indica que en realidad se genera consciencia en la necesidad de prestar atención a este tipo de situaciones.

Conclusión

Parte del rol del líder de recursos humanos se encuentra en el manejo de las relaciones públicas de su propia función. Por lo tanto, haga un esfuerzo para cambiar las actitudes y comportamientos, porque si no consigue el apoyo del presidente, el trabajo de recursos humanos no va a ser lo suficientemente efectivo.

La transferencia del Aprendizaje en los Procesos de Capacitación

La transferencia del Aprendizaje en los Procesos de Capacitación.

Uno de los interrogantes que inquieta a los gerentes que envían a sus funcionarios a eventos y actividades de capacitación es precisamente si ¿se compadece la cantidad de dinero invertida en estos procesos deformación con el incremento esperado del desempeño en el puesto de trabajo?, y la pregunta se torna aún más crítica cuando se trata de entrenamientos dirigidos al desarrollo de competencias gerenciales por cuanto la evidencia del mejoramiento es menos tangible que cuando se trata de capacitaciones de tipo práctico.

La pregunta se relaciona precisamente con el retorno esperado para la empresa sobre la inversión realizada en cada una de las personas asistentes a los programas deformación, entrenamiento o capacitación.

Cuando se habla de transferencia del aprendizaje nos estamos refiriendo al porcentaje de aplicación en el puesto de trabajo con relación a lo visto y aprendido en el evento de capacitación. Los estudios muestran que, en la mayoría de los procesos, apenas entre el 8% y el 12%*de ese aprendizaje adquirido es utilizado en el puesto de trabajo, por tanto las cuentas para el gerente financiero suelen ser fáciles de obtener y saber así que algo está pasando en la gerencia de capacitación.

Algunas de las causas por las cuales las tasas de retorno, en términos de aplicabilidad del aprendizaje al puesto de trabajo, son tan bajas pueden referirse a algunas de las siguientes causas:

1.Un Diagnóstico de necesidades de capacitación no ajustado al marco estratégico corporativo o bien,realizado con una metodología que no abarca la realidad organizacional.

2.Una inadecuada selección de las personas que deben asistir a cada uno de los eventos programados. En ocasiones se llevan personas que no necesitan de dicha capacitación, para completar el cupo, para no crear conflictos internos o bien porque la persona está disponible.

3.No tener claramente identificados los niveles de profundidad requeridos para cada uno de los temas que se ofrecen al personal.

4.Proveedores de capacitación con metodologías de aprendizaje no ajustadas a las necesidades de la empresa.

5.Falta de seguimiento y monitoreo a la curva de aprendizaje después de cada uno de los eventos de capacitación.

6.No contar con indicadores medibles de los resultados esperados después de los eventos de capacitación.

7.Realizar eventos de capacitación que resultan de necesidades puntuales y/o coyunturales de la empresa(p.e. Clima empresarial) pero no están relacionados con necesidades estructurales de la organización.

8.Asistencia a eventos, conferencias y seminarios que son interesantes y de moda. Estos elementos y algunos otros, se convierten en barreras para que ocurra una verdadera transferencia del aprendizaje.

Por otra parte, es importante que la Gerencia de Capacitación identifique las acciones y responsabilidades que debe atender para que los planes y programas de formación y entrenamiento contribuyan a que se incremente de modo significativo la tasa de retorno del aprendizaje, algunas de ellos son:

1.Tener claridad que los procesos de capacitación apuntan al desarrollo de la organización pero también de la persona.

2.Reconocer la importancia y necesidad de personalizar el proceso de capacitación, ya que es posible que el mismo taller o seminario lo requieran varias personas pero quizá en un nivel distinto de profundidad.

3.Establecer con anterioridad los resultados esperados en el proceso de capacitación y de esta manera cuidar que los aprendizajes logrados sean los requeridos para el incremento o desarrollo de las competencias definidas.

4.Identificar las diferentes opciones existentes en el mercado o al interior de la empresa para desarrollar los programas de capacitación.

5.Motivar en cada uno de los asistentes que es una oportunidad de mejoramiento y crecimiento en el desempeño profesional de su gestión.

6.Establecer un modelo de medición, acompañamiento y seguimiento de los resultados obtenidos en las capacitaciones. En este sentido es importante definir cuestionarios, modelos o test que permitan medir la curva de aprendizaje para cada una de las intervenciones en capacitación.

7.Llevar el registro de horas y costos en capacitación por persona. Esto permitirá al final del período evidenciar en quienes se invirtieron los recursos y es un insumo para la evaluación del impacto de la capacitación en el desempeño.

8.Cada participante debe comprender los motivos por los cuales fue seleccionado para asistir al evento de capacitación, en este sentido, si existe compromiso con la necesidad y urgencia de capacitarse y formarse habrá entonces posibilidad de que los porcentajes de transferencia del aprendizaje sea superior a los promedios mencionados.

Espero que estas notas sirvan para que cada uno de los responsables por el éxito de los procesos de formación,entrenamiento y capacitación en las empresas se aproximen a métodos efectivos que garanticen cada vez más un porcentaje mayor de transferencia en las acciones de aprendizaje promovidos y financiados en su mayoría por la organización.

Cómo atraer y retener el talento en época de crisis

Lo dijo Bill Gates: “Si 20 personas concretas dejaran Microsoft, la empresa quebraría”. Que tal aseveración la haga el presidente de una de las mayores compañías del mundo revela la importancia que hoy en día merece el talento en la empresa. La actual coyuntura de recesión únicamente ha potenciado la aptitud profesional como ‘target’ en alza: en las empresas que atraviesan por dificultades, para poder remontar se precisa del concurso de los mejores, ya estén en tu propio equipo… o en el de la competencia.

Que la medida del éxito de una empresa la dará el talento que impregne su estructura es algo que nadie duda. Ahora bien, la apuesta de una empresa por el talento tendrá siempre dos vías: una hacia el interior–conocer y retener a los mejores empleados de la propia organización– y otra en la búsqueda y seducción de los profesionales ajenos más capacitados. Con una advertencia: en tiempos de paro y crisis, la bolsa de talentos inactivos crece, si bien la pérdida de un talento propio puede provocar un daño aún mayor, como más señalaba Bill Gates. Sin embargo, la búsqueda masiva del talento empresarial es relativamente reciente. El empresario Henry Ford, que alcanzó el éxito en el sector de la automoción gracias a la producción en cadena, se quejaba: “Cada vez que pido un par de brazos me vienen con un cerebro”. Un siglo después, el impacto de las tecnologías ha convertido el trabajo entendido como mano de obra no cualificada –esencial en la industrialización– en un factor de producción secundario en las economías occidentales. Ahora las máquinas sustituyen con frecuencia a los “brazos” y cobran protagonismo los “cerebros”, según la terminología deFord.

Así lo explica Pilar Jericó en su libro La nueva gestión del talento, donde también señala los cambios sociales y la globalización como motores del cambio de rumbo. La última, por ejemplo, permite que una empresa pueda interesarse por un trabajador que se emplea en otra compañía distante geográficamente.

En un mercado global el talento deja de ser el recurso propio e intransferible de una empresa para pasar a exponerse públicamente. Como relata el gurú Peter Drucker, “cada vez será más frecuente que la capacidad de las organizaciones para sobrevivir dependa de su ventaja competitiva para lograr que los trabajadores del conocimiento sean más productivos. La capacidad de atraer y de retener a este cuerpo de empleados de élite es el primer y más importante requisito previo”.

-Detección del talento

Lo primero, pues, pasa por definir al trabajador talentoso que, según Pilar Jericó, “no se caracteriza por un inmenso acerbo de conocimientos, sino por ser capaz de aprender, trabajar en equipo e incorporar la tecnología para innovar o adaptarse al entorno”. No se trata de alguien que sepa de todo. De hecho, más allá de los conocimientos lo que prima en una empleado con talento es la suma de tres factores: capacidades–“puedo”–, compromiso –“quiero”– y acción –“consigo”–.“Si falla uno habrá buenas intenciones, pero no resultados”, explica. Y es precisamente la capacidad para alcanzar resultados superiores lo que constituye la prueba del nueve del talento.

Ahora bien, para que el talento se desarrolle es necesario que el empleado se libere de una emoción común en la especie humana: el miedo. Liberarse de ellos resulta la “herramienta más potente” para extraer todo el potencial de las personas. “El miedo nos impide ser creativos, nos bloquea ante el cambio y nos sumerge en un mar de dudas”. El temor al despido, al fracaso o a la pérdida de poder constituyen aspectos inasumibles para una empresa en un entorno hipercompetitivo como el actual.

-Una propuesta de valor

De ahí que la gestión del talento resulte prioritaria para las organizaciones en el presente. El punto de partida será su estrategia empresarial. La propia empresa deberá conocerse lo suficiente como para saber qué motiva o puede motivar en sus empleados. Con todo ello establecerá una proposición de valor al profesional, una declaración de intenciones con el que enganchar a los empleados de talento “y que se debe poner en práctica en el día a día”.

El último paso lo constituye la creación de un entorno donde se construya el compromiso, quizá lo más difícil y delicado, y “lo único que se puede hacer, que no es poco”, escribe Jericó. De hecho, la gestión del talento es básicamente la construcción del compromiso. Sólo en un ambiente propicio el empleado adquirirá este factor que, ya lo hemos visto, resulta indispensable para que el talento se desarrolle. En ocasiones, muchos directivos se preguntan por el motivo de las altas rotaciones en sus compañías. Pues bien, el 80% de las personas que dejan su empleo lo hace por la relación con su jefe o con sus compañeros. “El compromiso es el Tao en la guerra por el talento, lo que vincula a los profesionales con su empresa”. En este punto cabe un matiz, y es que compromiso no equivale a satisfacción, aunque a menudo se mezclen ambos conceptos. Un empleado satisfecho, sin estar comprometido con su labor, puede resultar motivado a continuar con ella, si bien se trata de una motivación que no aporta valor. Aquí “el caso de ciertos profesionales de las Administraciones Públicas”suele servir de acostumbrado ejemplo.

-Motivos para atraer al profesional

El beneficio ha de ser mutuo para que empresa y empleado se comprometan entre sí. Entre las motivaciones que impulsan a los profesionales a trabajar en una empresa, La nueva gestión del talento cita tres motivos: de trueque o extrínsecos (es decir, recompensas materiales tales como el salario, el prestigio social que la empresa procura, o la cercanía del lugar de trabajo);intrínsecos o de artista (interés en la tarea y satisfacción por la labor en sí); y trascendentes o de buen samaritano (satisfacción, en definitiva, porque el trabajo cause un buen impacto en la sociedad).

Según el peso que tenga cada motivación, el compromiso del profesional será más o menos proclive a escuchar ofertas procedentes de otras cadenas en busca de ese talento. Así, una empresa como Google tiene una fórmula “para hacer la vida más cómoda a sus programadores” que no repara en gastos: comida gurmé gratuita, gimnasio abierto 24 horas, yoga, médico, servicio de masajes, autobús express equipado con wi-fi, tintorería... En España la política de recursos humanos puesta en práctica por empresas como Mercadona –empleos fijos, garantía de trabajar en el súper más próximo al domicilio, ampliación de la baja maternal...– también resultó una estrategia innovadora en busca de potenciar el compromiso de sus trabajadores y un buen ambiente laboral. En este ámbito, las ventajas de la retribución intangible son fundamentalmente tres: “Es más económica, resulta más difícil de reproducir por la competencia y satisface los motivos que dan mayor estabilidad para que el profesional quiera permanecer en la empresa”.

-Prima la flexibilidad laboral

Recientemente, la escuela de negocios ESCP Europe publicó un estudio sobre las medidas más utilizadas por las compañías para retener el talento. Empresas como Banco Santander, Accenture, Inditex o L'Oreal participaron en el citado informe, donde se señalaba de forma mayoritaria la posibilidad de compaginar el trabajo y la vida familiar y social, frente a otras formas de retribución variable. Cuando no es posible mantener a los empleados con subidas salariales, ofrecer formación y una mayor flexibilidad laboral son en un 70% de los casos las opciones más utilizadas, si bien otras fórmulas como el coche de empresa, el seguro médico o el buen ambiente en el trabajo también son recurrentes.

Por otro lado, el estudio destacaba asimismo la coincidencia de las empresas españolas al afirmar que en la actual coyuntura de inestabilidad resulta más fácil retener el talento. También que, en la mayoría de los casos, las compañías están apostando por los trabajadores “de la casa”. La incertidumbre laboral puede pues apaciguar una rotación del personal que ha ido elevándose en las dos últimas décadas: si en 1990 la media de empresas por las que pasaba un profesional durante su vida laboral se situaba en dos, para 2010 se prevén unos siete cambios.

Ante esto, quizá la crisis sirva para reforzar el compromiso empresa-profesional, fundamentalmente por el bien de la primera: una investigación de Deloitte calcula que el coste de sustituir a un empleado es de 1,5 veces su salario medio. Una cifra que aumenta en función del talento de la persona que sale y del aprecio o admiración que disfrutase entre el resto de empleados. Y es que tan importante resulta captar y acoger a los nuevos talentos como mimar a los que ya forman parte del plantel. Si no, serán otros los que los mimen.